Счастливый сотрудник – успешный бизнес!

У меня экономическое образование. Я закончила «Нархоз», экономика и управление предприятием. Я школу закончила на «отлично», и на тот момент, когда мне было 18, я знала точно, что у меня будет большой бизнес, но я не знала, в какой сфере. Когда я была ребенком, я была очень самостоятельной девочкой, родители никогда не проверяли мои уроки. Я всегда училась хорошо, и даже в 10-11 классе говорила родителям, что не иду в школу, потому что у меня все хорошо, не трогайте меня. Если я хотела чем-то заниматься, я просто им говорила — отведите меня туда или сюда, и проблем не было. Я была таким маленьким взрослым. Если говорить о мудрости, то у меня есть учителя, с которыми мне интересно. У меня всегда было ощущение, даже полная уверенность, что у меня будет свой бизнес.

После университета я работала на трех работах одновременно. Я жила на поселке Котовского и работала в отделе продаж фитнес-клуба Фреш, потом мы с друзьями запускали доставку. Я бралась за все, пробовала, мне все было интересно. И когда я уже уходила из «Фреша», у меня было понимание, чем я буду заниматься. Мы решили с моим будущим супругом открыть Travels-Coffee на Дерибасовской. Когда мы начали встречаться, а он у меня достаточно реализованный, успешный мужчина, он сам москвич, у него большой холдинг фитнес-клубов по России, на тот момент ему уже было 36 лет. Он спросил, чем я хочу заниматься, я ответила, что хочу свой бизнес. Вот так мы и решили попробовать кофейню. Почему кофейню? У меня были друзья, соучредители Travels-Coffee в Новосибирске, а он сам очень любит кофе. Он сказал, что в Одессе нет хорошего кофе, давай попробуем. Я на седьмом небе от счастья была. Мы поехали учиться в Новосибирск. Я собрала команду — шеф-повар, менеджер, управляющий. Мы обучились, приехали и открыли кофейню.

Первый год был очень тяжелый, потому что кто-то воспринимал меня как девочку мажерку, и до сих пор про меня говорят, что я девочка, которая успешно вышла замуж. Но все, что здесь строилось и что делалось, все проходило через меня. Для меня не было поблажек, и это было исключительно потому, что я хотела. Я даже потом на тренинге личностного роста ставила себе цели и говорила, что через пять лет у меня будет пять ресторанов, а тренер говорил: расслабься, зачем тебе пять ресторанов, ты замужем за богатым человеком, ты делаешь это ради того, чтобы он тебя уважал. Я отвечала: что за глупости, это мои личные цели, мне это нравится. Почему все время на людей какие-то ярлыки навешивают? Если бы мне это не надо было, я бы сидела по салонам, занималась детьми и никуда бы не лезла. Мне реально этого хотелось всю жизнь.

Открыли мы Travels-Coffee и оказалось, что эта франшиза не очень актуальна была в Одессе. Новосибирск и Одесса — это совершенно разные рынки. Соответственно, то меню, которое предлагали они, то, что у них принято кушать и то, что у нас – это совершенно разные истории. Да и разница во времени с Новосибирском была пять часов. Для того, чтобы мне согласовать любые изменения, мы должны были им писать письмо, они заводили в R-Keeper, и только потом у нас появлялась информация. Это было очень неудобно, мы хотели подстраиваться под гостя оперативнее. Например, мы хотели круассаны, а они говорили, что у нас в концепции круассанов нет. В итоге помучились месяца три, и Саша позвонил ребятам, поблагодарил, мы с ними рассчитались, и попросили нас отключить от их помощи.

В итоге мы отключились, начали сами экспериментировать и вывели Travels в плюс в конце года. Но для меня это было очень долго. Сейчас мне предлагают открыть ресторан в Киеве, есть инвесторы, остается только придумать концепцию. Я очень ответственный человек и я понимаю, как достичь этих результатов. Для того чтобы на себя взять ответственность, мне нужно понимать, что необходимо сейчас на рынке, мне нужно знать рынок, мне нужно хотя бы месяца три пожить в Киеве, чтобы осознать и понять. Но я не Брюс Всемогущий, и тоже могу не попасть. В общем, рынки отличаются в разных городах даже одной страны, совершенно разная ментальность людей, под которую надо подстраиваться, нужно понимать, чего хочет гость.

Я могу сказать, что Travels — это самый сложный проект, один из самых дорогих, у него очень длинный срок окупаемости. Я думаю, где-то года три с половиной.

Да, это первый ресторан. В ресторанном бизнесе основная задача — создать команду. У меня было сумасшедшее рвение и желание, но не было опыта подбора персонала, я не понимала какие компетенции и приоритеты в каждой должности, я в процессе полета самолета его достраивала. Были дни, когда я закрывалась в кабинете и рыдала, не могла понять, почему не получается. Месяцы идут, и мне так стыдно было перед Сашей, кучу денег потратили, а я какая-то несерьезная дама, не могу вернуть, даже не вернуть, а хотя бы в плюс выйти. Я каждый месяц над этим ДДСом плакала и не понимала, как это все подкрутить так, чтобы выйти в плюс. Но потом взяла себя в руки и начала работать над тем, как оптимизировать все затраты. Начала разбираться в расходных статьях, выяснять, какие блюда нам делают основную прибыль, потом начала разбираться в сотрудниках, начала понимать, какая команда мне нужна. И я могу сказать, что 90% успеха — это команда, команда профессионалов.

Еще есть новый проект «Сабанеев», на площади Екатерининской, во дворике Дома ученых, у фонтана. Он уже работает в тестовом режиме, но официальное открытие будет в августе. Это интересный проект, интересное меню. Есть еще проект, которым занимается Александр, он партнер «Пляжника». Помимо этого, в нашей компании есть своя обжарка, на ул. Жуковского есть кофейня Foundation и при этой кофейне есть производство, которое обеспечивает все наши заведения кофе. Сотрудничаем и с Савелием Либкиным, и со многими другими рестораторами.

Да! Вчера у меня был первый день отпуска за пять лет. Раньше я уезжала куда-то за границу на две недели, но сейчас я ушла в осознанный отпуск на два летних месяца. Надо действительно доверять сотрудникам. Каких-то два года назад я вообще не представляла, как я могу оставить компанию, потому что основная моя функция — это контроль. Мои друзья смеялись надо мной, что я делаю в ресторане? Да не хочу я рассказывать, что я там делаю! Были годы, когда я работала сезон, с мая по сентябрь взахлеб, а с сентября по апрель проходили обучающие мероприятия в офисе.

Да, я привлекала специалистов, обучалась в первую очередь сама, и обучала своих топов. У нас зимой шла работа над ошибками и оптимизация, перестройка отделов. В любом случае, когда входишь в ресторанный бизнес – это уже диагноз, ты уже никогда из него полностью не выйдешь. Возможно, пройдет еще пять лет, и я буду к этому относиться проще. Но так как я в этом выросла, это для меня первый большой бизнес, я эмоционально очень тяжело из него выхожу. Когда мы открывали Terrace, пришла к нам девочка-спортсменка, боксер. Она очень командная, сильная, огненная, и она с таким азартом работала, что придя менеджером, она очень быстро стала управляющей, потом я перевела ее в Reef, и она справилась на «ура». Сейчас она родила девочку, а спустя два месяца вернулась на работу. Я ей говорю: «Валя, нам уже не интересно в Reef тебя отправлять, давай операционным директором». Она согласилась. И вот я ее за май-июнь включила в этот процесс, она поняла все нюансы, разобралась во всех мелочах, и я решила, что наконец могу позволить себе отпуск.

Да.

Недавно я разговаривал с Николаем из «Фарша», он рассказал, что его лучший управляющий — бывший военный. Но у него настолько все четко: перекур по часам, форма одежды, все подтянуты…

Верю. Валентина — невероятно добрая девочка, открытая, осознанная, в обычной жизни мы дружим. Она очень трудолюбивая и ответственная и может быстро переключаться. Она понимает наше видение, стратегию, цели. Человек живет нашими ценностями. Я ей говорю: «Валя, давай так: завтра иди домой, у тебя же маленький ребенок». До этого был Олег Олегович, мы работали в паре, наш управляющий. Он за пять лет дослужился до того, что получил долю в компании. Он занимается больше вопросами развития, стройки, внешними переговорами. На Вале операционка, все, что касается командообразования, продаж, стандартов, общения с управляющими.

Классическая. Есть финансовый отдел — это учет. Есть HR-отдел — это подбор персонала, то, чему я уделяю большое внимания. В HR-отделе у нас три человека, рекрутеры, HR-директор, который на топовые позиции принимает сотрудников и директор по обучению, Даша, она занимается внутренним и внешним обучением. У нас проходят внутренние тренинги по позициям хостеса, менеджера, управляющего, официанта, повара, которые ведут наши внутренние тренеры. И также есть приглашенные тренеры по продажам для официантов, менеджеров, хостес и так далее. Помимо этого, у нас есть офис, где три отдела: отдел маркетинга и аналитики, отдел бренда, который отвечает за музыкальное сопровождение, праздники, выпуск меню и за его дизайн, за внутреннюю рекламу, брендирование, ребрендинг, украшение весеннее и зимнее. Есть отдел пиара, где PR-директор и несколько сотрудников, ребята занимаются ведением соцсетей: Инстаграм, Facebook, ответы на отзывы. Раньше у нас был просто контент, просто фотки подписанные, а сейчас мы перешли на архетипы.

Архетип — это то лицо и тот образ, через который мы в соцсетях передаем эмоции. Сейчас вообще маркетинг и продажи больше эмоциональные, чем сухая история. Мы приняли решение работать через эмоциональные продажи, и получили совершенно другой результат. Это совсем другой уровень, и мы стараемся внедрять все самое актуальное на рынке, что есть в маркетинге. Мы ведем соцсети, снимаем общение с гостями на видео, очень прикольно, все в восторге. PR-отдел также занимается привлечением гостей. Например, мы понимаем, что в Садах Победы ходит наш потенциальный гость со хорошим средним чеком, и мы сотрудничаем с магазинами, например, они дарят свои подарки нашим гостям на наших вечеринках от спонсоров, а мы даем гостям со средним чеком от пяти тысяч наши подарочные сертификаты, можно прийти и поужинать в наших ресторанах. Такой обмен сейчас набирает обороты, и мы расширяем нашу клиентскую базу. Вот такие мы.

В течение 5-10 лет мы хотим, и однозначно так и будет, стать трансляторами рынка. Трансляторы рынка – это люди, которые вводят новые тренды. Но общее между всеми нашими проектами — это конечно же Sinergy Service и синергия эффективных руководителей, работающих по призванию. Одна из наших ценностей, наша миссия: Счастливый сотрудник – успешный бизнес. Нас объединяет то, что у нас команда счастливых людей, и я все для этого делаю. Я считаю, что в этом как раз и есть успех. То есть счастливые сотрудники, счастливая команда транслируют гостям правильный сервис, как следствие мы получаем хорошую прибыль. Если бы у меня работали угрюмые, несчастные люди, которые не понимают, чего хотят, то была бы беда. Мне многие мои знакомые говорят, что у тебя с каждым годом ребята становятся профессиональнее, они очень открытые и приветливые. Это работа каждого дня. Мотив — это тоже внутренняя история, которая вшита в человека. Есть три вида мотивов: власти, причастников и экспертности. Люди-причастники в основном идут в сферы, где много людей. Это официанты. Люди-эксперты — это люди-аналитики, у которых голова работает так, что они больше любят анализировать, они тоже могут работать в группах, но это их не вдохновляет.

Есть люди власти — это люди, которые могут кем-то управлять и хотят этого. Когда появился опыт я эти мотивы начала выявлять, задавая человеку вопросы. Лидеры, например, всегда говорит «Я» — Я на прошлой работе сделал тот-то, Я внедрил то-то и то-то. Если человек говорит «Мы» — Мы работали над тем-то — этот человек вряд ли будет когда-то лидером, как его не прокачивай. Есть очень много нюансов в разговоре, в поведении, которые я вижу. Опять же при всем этом я понимаю, что каждому человеку от природы, дан свой потенциал энергии, ресурсов. И кто-то находится в осознанности, а кто-то — в позиции жертвы по жизни. Но также есть теория, что люди условно делятся на 80% — это овцы, 15% — это воины, и 5% — это цари и правители. И эта иерархия на планете Земля сохраняется всю историю. У меня есть партнеры, которые считают, что я зря ношусь с сотрудниками, развиваю их. Они не понимают, зачем я это делаю. Я им отвечаю, что если бы не было вот этих овец, кто бы на вас работал? Поэтому всех нужно ценить, нужно любить и понимать это предопределение. Моя задача сделать, грубо говоря, из этих овец воинов. Убрать их неправильные установки и перевести их в воины. И чем больше будет воинов в стране, и они осознают свою силу, тем круче будет государство.

Делаем. Допустим, Travels-Coffee в сентябре будет уже 5 лет. У нас есть годовое планирование, и мы знаем, что мы хотим в этом году поменять, что модернизировать. Это должно быть естественно и запланировано.

Вообще нет доставки и это осознанно. Я планирую сейчас на рынок вывести отдельный проект доставки. Это будет пицца и суши, как ни странно, просто хорошего качества. Это то, что рынку нужно.

Молодые и успешные, от 20 до 50 лет. Я могу сказать, что портреты гостей Travels и Roastery схожи, а Terrace и Reef — это другой сегмент. И средние чеки отличаются в два-три раза. В Travels, например, 216 гривен на гостя и на стол 400.

Мне кажется, если меня засунуть в металлургию, я там тоже разберусь.

Каждый занимается своим делом. В каждом заведении у нас есть шеф, помимо этого у нас есть бренд-шеф, есть бренд-директор, есть еще я, есть собственник Александр. Есть еще ряд людей, которым нравится это, и это происходит коллегиально, у нас общий чат, где мы накидываем идеи. Например, полетела я куда-то, я привожу идеи, мы экспериментируем и в следующий выпуск меню обязательно вводим. Недавно была в Москве и привезла прикольный вид суши — рис выкладывается на палочку, она жарится во фритюре, режется, и на жареный рис в виде кубика выкладывается начинка. Будем пробовать.

В «Дизенгофе» очень вкусно. Ника Лозовская очень талантливая девочка. Она, кстати была шефом в Reef, но ей почему-то не дали развития, зажимали в рамки, а она хотела экспериментов. И потом открыла свой «Дизенгоф». Очень прикольно, вкусно, мне нравится. Мне нравится Тавернетта Савелия Либкина, очень вкусно. Я вообще не люблю говорить какие-то гадости про коллег, это не профессионально, не этично, места под солнцем хватит всем и нужно учиться на своих ошибках и смотреть себе под нос, и на конкурентов смотреть и учиться. Сава Либкин, безусловно, талантливый ресторатор, у него хорошо развита интуиция. «Дача» — очень классный проект. Также мне нравятся проекты Андрея — «Гранат», «Облака», «Свеча». Да везде я бываю, наверное. Ну и также, когда я куда-то лечу, в Киев или Москву, или куда-то в Европу, я всегда все фотографирую, меню, десерты, блюда, сайты. У меня всегда маркетинговые исследования, я всегда привожу кучу информации. Даже меню в каких-то ресторанах на память забираю. Вдохновение везде, идеи приходят ото всюду. Я всегда говорю сотрудникам, что у нас инициатива не наказуема, ценная идея может прийти от любого официанта, потому что глаза зашориваются у топов, а официанты, общаясь с гостями, могут полезную информацию дать. Поэтому всегда готова выслушать любого.

У нас есть ежедневный отчет, называется Daily. В нем мы составляем планы на месяц, где каждый день расписан, какая должна быть выручка, какой средних чеков и т.д., все показатели — план, факт, отклонение. Здесь же — средние чеки на гостя, на стол, кальян, to go. Так что в Daily все есть, и мы туда добавляем новые показатели для аналитики. Каждый день до 10-00 все управляющие обязаны заполнить отчет в Daily. Я захожу и смотрю, если мне что-то не нравится, я звоню. Кроме меня, аналитик из отдела маркетинга ежедневно анализирует эти данные. Если происходит в течение двух дней какой-то недобор, то мы придумываем какую-то акцию или каким-то образом стимулируем продажи, чтобы перевыполнить.

В каждой категории блюд у нас установлена норма себестоимости и управляющие получают ABC-анализ и сами анализируют отклонения. A — лидеры, B — середнячок, и С – внимательно нужно искать причину. Когда проанализировали управляющие, они подходят ко мне с этим журналом и рассказывают, что будем делать с позициями С. Мы можем либо цену повысить, либо вообще поставить на стоп, либо еще что-то. Кстати, наш отдел закупки так же заинтересован в сокращении себестоимости.

Не очень у нас хорошо с себестоимостью. Мы работаем с дорогими продуктами. Возможно другие рестораторы решают на чем-то сэкономить, но Александр жуткий перфекционист, ему надо, чтобы было суперкруто. Это должен быть только суперкрутой продукт и никак иначе, соответственно у нас в Reef себестоимость 40% от реализации, это очень много.

Сходится. А во всех остальных ресторанах — до 30% стараемся летом. Зимой иногда бывает 33%, не мало. У нас затоваривания складов нет, наши шеф-повара мотивированны не затоваривать склады, чтобы не замораживать деньги.

Сейчас я проверяю отчеты с 10 по 15 число, но считаю, что это поздно. Нужно до 5 числа укладываться. У меня по плану в течение этих двух месяцев этого добиться.

Однозначно лидерский. Но я сторонник гармонии, чтобы все отделы и процессы были максимально эффективными. А что касается моего взаимодействия с командой, конечно же, я хвалю больше, чем ругаю. 80% хвалю, 20% — ругаю. Это у меня не потому, что я чего-то начиталась. Я сама по себе очень благодарный человек и ценю каждого, и мне кажется, что за пять лет я научилась оценивать людей объективно. Где нужно, поругаю, но чаще похвалю. Мне кажется, я этим и отличаюсь от остальных собственников, потому что большинство вечно недовольны и им все должны. Я никогда не ругаю, а выясняю, почему так произошло. Если человек действительно осознает, что протупил, то пытаюсь поддержать и в следующий раз у нас должно получиться. Офисные сотрудники, приходя на работу, чекинятся и работают согласно прописанному функционалу. Каждый месяц, с 20 по 25 число мы планируем задачи для каждого ресторана. Выезжает команда из арт-отдела, операционный, управляющий сети, управляющий ресторана, два менеджера. С учетом годового плана расписываются задачи на месяц и по этому плану все работают. Также у нас есть чат, называется «Чек-лист дня», каждый офисный сотрудник перед сном пишет свой план работы на следующий день и скидывает его в чат. Все прекрасно знают, что я внимательно слежу за происходящем. Например, чек-лист на сегодня: съемка контента для Traveles, обновление коммерческого предложения для партнеров и т.д.

Наш офис-менеджер, и сообщает мне, если что-то не так.

Всего офиса, управляющих и управляющего сети. Кстати, помимо функционала, каждый месяц, во время планирования, мы всем сотрудникам офиса выставляем смарт-задачи, их в месяц обычно около десяти. Это сверхзадачи, которые развивают и сотрудника, и компанию. Например, директор по обучению осенью планирует свои курсы для хостесов, менеджеров. Каждый месяц у нее в смарт-задаче — написать пособие по обучению, например, хостесов, дата — 15-е. Офис-менеджер проверяет, если что-то сдвигается, она звонит мне или Вале и согласовывает. Если она прозевала, то штраф 500 гривен.

Я поняла, что бегать ни за кем не буду. Мы на этапе формирования смарт-задач договариваемся, они меня слышат и понимают; если они где-то тупят, у них есть неделя это все перенести и объяснить мне причину, если без причины, значит человек занимается не тем.

У нас есть маркетинговое планирование, два раза в год предусмотрена серьезная смена меню — с лета на зиму, и с зимы на весну в лето. На это есть регулярные вкладки, в Roastery это овощи с мясом, блюда с раками всевозможные. У нас прописаны праздники, которые мы отмечаем, например, праздник друзей, когда мы делаем комбинированные предложения для гостей.

Есть стажировочный лист. Кстати, в этом году мы очень прикольную штуку внедрили, думаю, одними из первых. Это называется корпоративный университет. Когда сотрудник попадает в компанию, его сажают в кабинете и включают видео, в котором от лица собственников, управляющих, шеф-повара все рассказывают о концепте этого заведения и что вообще происходит, его историю. Во вторник было собрание, и Даша – это наш директор по обучению, сделала нарезку из того, что не вошло в ролик. Мы все хохотали. Я считаю, что это очень круто, что мы внедрили. Во-первых, сразу чувствуется уровень компании, когда кто-то новый приходит — от официанта до охранника — просматривают это видео, а потом дается лист стажировки. В листе стажировки в зависимости от должности прописано, где и какую информацию они должны получить, стажировка по времени у всех разная. Если это официанты, то это меню с расшифровкой, что туда входит, человек должен постоять на баре один день, на кухне один день. У шефов расписано, что они должны дать сотруднику — соусы, обжарки. По поводу введения чего-то происходит это так: выносятся позиции, собирается пятиминутка, все пробуют, шеф рассказывает.

Конечно. Например, хумус в Travels-Coffee. Но я считаю, что даже если что-то проваливается, то должна быть причина — либо чересчур насыщенное меню, большой ассортимент, что-то теряется, либо по вкусовым качествам. Когда мы делаем анализ ABC, то категория «С» всегда обрабатывается в нескольких направлениях. Первое — по качеству, может быть оно вообще не вкусное, поэтому не идет. Если понимаем, что с качеством нормально, мы смотрим другие группы меню и иногда понимаем, что меню просто перенасыщено. Поэтому его нужно в стоп. Либо может быть слишком высокая цена для этого меню. Но всегда есть причина, и я всегда до нее докопаюсь.

Самый эффективный канал — это довольный гость. Это самая эффективная реклама на сегодняшний день, когда гость становится адвокатом бренда и приводит своих друзей. Это то, на чем мы концентрируемся. Но последнее время у нас такая тактика: мы до октября должны внедрить CRM, отцифровать всех наших гостей и работать именно по узким категориям — кто и что любит. Мы так же внимательно работаем с первичными визитами, у которых средний чек относится к vip-сегменту — это 30% чеков. Ведь первое впечатление дважды мы никогда не произведем, и мы делаем все, чтобы гость пришел к нам еще, тем самым мы увеличиваем нашу выручку. Да, есть наши постоянные гости, которые нам уже доверяют и которым нужно постоянное качество, но нас интересует категория с vip-чеками и пришедшие впервые. Каким образом это происходит? Еще на этапе звонка хостес узнает, первый раз вы к нам или уже являетесь нашим постоянным гостем? В телефонную книгу все по именам записаны. И естественно, когда человек пришел впервые, мы смотрим, какой у него чек, к какому портрету гостя он относится. Если этот гость может высидеть наш средний чек, то мы ему даем какую-то плюшку — десерт, приглашение, блюдо от шефа. По vip-чекам точно также — приглашения, специальные предложения, подарки.

Я считаю, что за этим будущее. Априори в ресторане должно быть вкусно, иначе зачем открываться, но должны быть какие-то эмоциональные зацепки, чтобы гость почувствовал, что здесь его третье место, после дома и работы. Когда мы, например, принимаем решения и меняем меню, сокращая его на 50 позиций, чтобы повысить маржинальность, все кричат, что если мы это сделаем, у нас половина гостей уйдет, потому что привыкли к разнообразию. Но возьмите «Макдональдс», у них в меню две картошки, четыре бургера и напитки. Я люблю Макдональдс, я туда хожу, я всегда вдохновляюсь их технологичностью. Я считаю, что это гениальная история, это best of the best. Гости в основном приходят за одним и тем же, и привыкают к одному и тому же. Лучше будет качественно и коротко, чем посредственно и размазано.

Они обязаны подходить к каждому гостю и получать обратную связь. Мы же команда. Я занимается всем, но тоже могу помочь абсолютно любому сотруднику. Мне могут позвонить в три часа ночи, и я всегда отвечу, я за все беру ответственность. Конечно же, я могу за что-то поругать, но это надо с ребятами разговаривать о том, какого они мнения о своем лидере. Я за максимально дружеское отношение. Когда мы формируем команды, между сотрудниками также должны быть максимально доверительные отношения. Я всегда управляющим говорю, что вы самые лучшие.

У них ставка плюс проценты от чистой прибыли. Они мотивированы на сокращение затрат и увеличение выручки.

Когда мы открывались, нам это обошлось в 1,2 миллиона долларов. Это очень много, у нас опыта не было. Со временем, конечно же, появились подрядчики, появились скидки, опыт общения. Могу сказать, что нас подразвели по-одесски. Сейчас это было бы около пятисот.

Смотрите, для Travels-Coffee это было где-то 3,5 года, Roastery был следующий — полтора года, Terrace тоже полтора года и Reef тоже где-то так. Сейчас я иду в проекты с окупаемостью не более полутора лет, иначе не интересно.

Со стопроцентной уверенностью могу сказать, что изначально всё должно быть не про цифры. Должна быть идея, видение, миссия. Сейчас, если я что-то открываю, то я сначала пропишу видение, концепцию, миссию, а потом буду внедрять и оптимизировать. Ну и естественно считать, сколько я планирую заработать.

Я не могу сказать, что я ресторатор. Я человек, которому нравится самореализация, нравится пробовать себя в чем-то, получать удовольствие от жизни. Я люблю заниматься образованием, наставлением и развитием лидеров.

Скорее всего это будет Европа. А еще я рассматривала Эмираты и Турцию. Мне сейчас нужно некоторое время для того, чтобы исследовать рынки.

Не могу вам сказать, потому что мы открылись в непростое время. Это был 2014 год, когда доллар был 8, потом стал 16, а потом 24. Мы в условиях экономической нестабильности смогли показать хорошие результаты. Travels-Coffee круглосуточно работал, Roastery тоже круглосуточно, для того, чтобы зарабатывать, аренда-то привязана к доллару…

Смотря, какая у Вас финансовая подушка. Если есть лишние деньги, то можно и купить.