Алексей Попов:
«Ключевая проблема франчайзинга в том, что можно создать классный продукт, но это не гарантирует успех»

Мой предпринимательский опыт начался с сети «Крила». До этого я работал финансовым директором и не планировал заниматься ресторанным бизнесом. Мне нравилось быть наемным сотрудником и занимать топовые должности. Но так сложилось, что я связался с сетью «Крила» и начал путь как ресторатор.

Ресторан быстрого питания «Крила» открыл в 2011 году Юрий Косюк – владелец агрохолдинга Мироновский Хлебопродукт. Я работал в этом проекте. Он был не рентабельным, с большими убытками.

В 2014 году его должны были закрыть. Я понимал, что с финансовыми возможностями Юрия Анатольевича Косюка и моим опытом, знаниями, могу вывести проект в плюс, сделать его большим. Тогда выкупил «Крила» и начал заниматься улучшением.

Мы находимся в свободном плавании и всегда работаем с сырьем эффективно, поэтому не заключаем монотонные контракты. Постоянно исследуем рынок, анализируем поставщиков.

Недавно понял, что расфокусировка в бизнесе – плохая история, которая не приводит ни к чему хорошему. У нас есть собственный бизнес, мы работаем с производствами, которые готовят для нас: соуса, котлеты и другую продукцию. Работа на подряде нас устраивает.

С одной стороны, у нас сильно все порушилось, сократилась команда, накопились расходы. Но с другой стороны, мы получили возможность перегруппироваться и понять, куда стоит двигаться. Поэтому отчасти я благодарен ситуации.

Что касается каналов продаж, то мы всегда работали с доставкой, имеем сайт боты, страницы в социальных сетях для продвижения. Доставка до карантина у нас составляла 20% в выручке – этого мало, нам необходимо как минимум 50%, а то и 100%.

В феврале-марте мы действительно продавали по 8 франшиз в месяц. Но при наступлении карантина многие люди оказались в панике, мы вернули взносы. Сейчас к нам снова начали обращаться, но в отдел франчайзинга вы не дозвонитесь, поскольку продажи приостановлены.

Мы проводим полный ребрендинг сети. Это касается не только логотипа, фирменных элементов, но и всей системы управления, контроля, визуала.

По годовому плану должны были продать 80-100 ресторанов. Мы практически вышли на его реализацию, когда за месяц продавали 8 франшиз. Но сейчас появилась возможность усовершенствовать эту часть и наделить ее новыми инструментами, чтобы уверенно двигаться дальше.

Думаю, что в следующем году. Мы, конечно, и сейчас продаем. Как минимум одна сделка в месяц есть, если перед собой видим адекватного человека, который готов развиваться.

Мы уже провели слет франчайзи, где рассказали и показали, куда движемся. Люди были воодушевлены. Наша инновация заключается в комплексном внедрении важных моментов, которые мы рассчитывали около 5 лет.

Считаю, что ключевая проблема во франчайзинге в том, что можно создать классный продукт, но это не гарантирует успех.

Франчайзинговая сеть – это все-таки не своя сеть. Здесь другие принципы взаимодействия с ресторанами. В Украине рынок франчайзинга неуправляемый. Постоянно ведется борьба со следствиями, а не причинами. Я же понял, как можно работать с причинами, чтобы система управления доходила во все рестораны.

У нас, как правило, люди быстро потухают. Доходят до 50 ресторанов и не могут их вытянуть, поскольку центральный офис не влияет на заведение, не может менять управляющих. Сейчас я понял, как это можно выстроить и верю в то, что все получится.

На сегодняшний день, мы делаем одну из лучших систем управления, которая используется во франчайзинге Украины. Это вызывает желание работать дальше.

Я создал Всеукраинскую ассоциацию франчайзинга, где каждый, кто столкнулся с подобными болями, сможет научиться внедрять такие инструменты.

За последние 2 года я изучал многие системы управления и разные подходы. Нашел то, что может действительно работать в Украине. С точки зрения управления, мне импонирует «Суши Мастер» Алекса Яновского, потому что там внедрены хорошие управленческие инструменты даже во франчайзинге.

Есть, но мы остались в долевом участии и продали их нашим франчайзи. Сейчас все силы направляем на франчайзинг, потому что у нас появилось понимание как управлять множеством ресторанов.

Отношусь положительно и считаю, что удачное партнерство позволяет сильно развивать двух людей. В «Крила» я – единственный владелец, но предложения о партнерстве уже начали поступать. Думаю, что спрос будет расти, поскольку сейчас мы выходим на новый уровень сети, внедряем революционные технологии, которые знаем, как реализовать.

Всегда открыты к диалогу и готовы рассматривать предложения.

Ранее мы не особо отказывали, за что дорого платили, потому что сталкивались с неадекватностью каких-то вещей. Сейчас я отбираю франчайзи с большим удовольствием. Бывают случаи, когда люди не доходят до ознакомительного этапа, потому что мы понимаем – не сработаемся.

Есть масса людей, которые хотят двигаться, и мы готовы дать им очень много. Во франчайзинге играем в реальную игру и на ней учимся. Сейчас отказываем, потому что наш продукт дорогого стоит.

Да, и чаще всего это делают успешные рестораны. У нас был случай, когда ресторан окупился за полгода, открыл три точки и потом переименовался. Законодательство Украины не позволяет защититься в таких случаях, плюс есть масса обходных путей.

Поэтому я создал Всеукраинскую ассоциацию франчайзинга с третейским судом, который представляют авторитетные люди нашей сферы.

Решение третейского суда не оспаривается и не поддается апелляции. Это сильно поможет нашему бизнесу, причем еще на этапе подписания договора. Так рынок станет цивилизованным.

«HeZe» я отдал партнеру, в другие проекты также буду привлекать партнеров. На ближайший год в моих планах серьезно войти в «Крила». Возможно будет апгрейд в виде комбо франшизы, но все-таки сеть фастфудов на первом месте.

Главный показатель – средний чек. По количеству позиций – это порядка 4-7, по стоимости около 50 грн. Но у каждого ресторана своя граница нормы. Для одного заведения это может быть хорошо, а для другого нет. По каждому ресторану ведется отдельная аналитика.

Полный ориентир на KPI. Важно, чтобы партнер по бизнесу понимал статистики подчиненных. KPI директора зависит от общей суммы KPI всех сотрудников. Работа каждого должна приводить к прибыли. Если директор это понимает, то его можно мотивировать от прибыли.

Наши топ-менеджеры влияют на доходные статьи и это самый зрелый уровень ответственности. Если я отдаю проект, то выступаю в нем только в роли консультанта.

Да, окупаемость действительно такая. У нас есть статистика, которая держится уже 2-3 года. Мы постоянно сравниваем суммы инвестиций, и цифра 12,5 стала для нас заколдованной.

Есть мега успешные рестораны, которые быстро окупаются. А есть менее успешные. Так как мы сейчас меняем управление, это повлияет на слабые рестораны. В идеале показатели должны быть улучшены.

Что касается вопроса – что мы делаем, когда окупаемость плохая. До реформы все зависело от франчайзи и его эмоционального, психического настроя. Сейчас внедряем в систему управления ряд вещей, которые не должны допускать пробелов в управлении и контроле.

У меня сейчас есть четкое понимание того, что я хочу реализовать. После этого я готов подумать над личным брендом. Часто многие сначала создают его, что завышает ожидания покупателей и не оправдывает их. У меня другой подход.

У нас амбициозные цели по увеличению продаж сети. Согласно нашим ожиданиям, за 4 месяца мы должны повысить их на 50%. Тогда появится вопрос масштабирования и открытия новых ресторанов. Количество, по планам, пока что такое же – 80-100, дальше будем смотреть. Возможно, рассмотрим международную экспансию, но пока что к этому не готовы.