Андрій Худо:
«Конкурентна перевага бізнесу залежить від швидкості впровадження проєктів»

Наша конкурентна перевага у швидкості. Впроваджування нових проєктів, генерація ідей, франчайзинг – це найкращий захист від копіювання. Треба ставитись по філософськи до цієї теми, виходити на ринок з новими проєктами, займатись розвитком існуючих. Тобто завжди бути на пару кроків попереду конкурентів.

Ми надали партнерам деякі свої приміщення. В нас були умови, щоб заклад виходив в операційний плюс і заробляв. Якщо за місяць люди не могли виплачувати зарплати, або не виходили в плюс, то вони сходили з дистанції.

Для клієнтів ми запустили експрес доставку. Це став окремий проєкт. Зараз ми виділили ресурс для його переходу в автономну діяльність. Натомість ми переорієнтовували працівників, шили маски, аби усі були задіяні і мали можливість утримувати свої сім'ї.

Є проста система, яка основана на двох літерах Л: Люди – команда, яка допомагає у розвитку та Ліквідність, так як треба входити в кризу з ліквідністю, щоб не стати банкрутом.

Так, я стежу за рухом грошей, тому що у минулому фінансист. З грошима мені більш зрозуміло. Кожного 23 числа ми робимо розгляд фінансових результатів по системі, а баланси розглядаємо 25 числа. Контролюємо фінансові результати з керівниками бізнес юнітів, партнерами на щомісячній зустрічі.

На спільний системі цінностей. Звісно нас об'єднала «Криївка», але не обійшлось без системи спільних цінностей. Коли вона саме така, то малоймовірні потенційні конфлікти в майбутньому, ви рухаєтеся з партнером в одному напрямку, з однаковим драйвом. Також є принципи. Наприклад, принципи спільного інвестування. Коли ти інвестуєш разом – це виключає потенційні конфлікти.

Я вважаю, що кожна людина має відчувати себе органічно в тій справі якою вона займається. Для мене публічність – органічна. Я відкрито спілкуюсь із медіа, виступаю перед аудиторіями і роблю це легко. Інші ж з команди менш публічні, і це їх вибір. Але ідеологію та стратегію розвитку ми обираємо разом, обговорюємо деталі. Кожен вівторок в нас проходить наглядова нарада о другій годині, де ми розглядаємо робочі питання, кадрові зміни, говоримо про майбутнє.

Якщо ти – мотор системи та рухаєш її вперед, то звісно ти не можеш бути закритим, не показувати хто стоїть за брендом. Людям важливо, аби була можливість достукатися до того, хто приймає рішення, від кого можна отримати фідбек в соц. мережах або особистих повідомленнях. Та загалом, якщо брати систему, вона потребує персоніфікації. За кожним бізнесом мають бути лиця, команда яку будуть знати аби в людей було більше довіри до бізнесу. Я вважаю, що в сучасному світі та у майбутньому нереально бути непублічним.

Коли я працював у «Галнафтогаз», я був інвестиційним директором, але тісно працював з піаром, робив інтерв'ю, прес-релізи. Я був спікером, хоч не був власником і вже тоді намагався стати публічнім. Бо така роль – це також капіталізація.

Ми з людьми, з командою, на одній хвилі. Звісно у менеджерів на місцях є спокуси, але у нас є внутрішній аудит, перевірки. Якщо є підозри, то беремо заклад під ковпак – розбираємо на «молекули». Все скрите завжди стає явним, особливо у бізнесі.

Ми залучаємо управляючих партнерів з інвестиціями, а не пасивних. Якщо мені будуть потрібні гроші я краще звернусь до банку, щоб ми рухалися і розвивалися так, як потрібно нам. Зрозуміло, що за користування банком та капітал ти платиш гроші. Але він гарантує зрозумілі відносини з прозорими правилами гри, які прописані в кредитному договорі. Банк завжди буде виконувати домовленості, ніхто не змінить правила гри. Нам легко знайти партнерів – тільки скажи, що шукаєш партнерів і одразу з'явиться купа пропозицій.

Коли перед нами просто пасивний інвестор, який не буде займатися бізнесом. Також ми дивимось на репутацію. Наприклад не дали б франшизу «людині з 90-х».

Ми продаємо франшизу, аби залучити партнера до справи, поділитися доходом. В нас нема мети просто продати франшизи. Якщо ми почнемо продавати їх на право та на ліво, то вони нас знищать через то, що буде купа інвесторів, які «знають» що вони краще розуміються на тому, як працювати.

Випадків, щоб ми зі скандалом розривали угоди не було. Загалом закінчувалися контракти, чи строк оренди. Наприклад, по «Львівський майстерні шоколаду» проєкт був недоінвестований. Тобто він зайшов з боргами на ринок, так з них і не виліз. Це суто інвестиційно-фінансові питання. Також ми домовилися про закриття франшизи «Львівської майстерні шоколаду» в Донецьку через війну. Це була ініціатива наших партнерів. Ми змушені були її закрити.

Зараз активно розвивається бар «П'яна вишня» та «Реберня». Для «Реберні» інвестицій треба більше, тому до партнерства треба підходити більш уважно. Зараз можливо будуть пілоти нових «Львівських пляцків» в Києві. У Львові тестимо нові франшизи, які будуть розповсюджені по всій Україні.

В залежності від міста та місця, де розташовано заклад. Десь може бути і 50 літрів проливу, а десь і 100 літрів. Всі франшизні проєкт «П'яної вишні», які ми відкрили – успішні і самодостатні.

Було тільки два випадки, коли ми закривали заклади: в Херсоні в торговому центрі, тому що мати таку точку – не дуже рентабельна ідея та в Миколаєві «Львівські пляцки» підкріплювали «П'яною вишнею», але також закрили. Загалом у 90% випадках ми завжди вистрілюємо "в яблучко".

Ми відрізняємось тим, що понад 90% продуктів - холдингові: крафтове пиво «Правда», морозиво Кооперативи молока, П'яна вишня (лідер в категорії вин і лікерів). Ціни в магазині майже не відрізняються від інших. Деякі продукти можуть бути трохи плюс, тому що вони унікальні. Але в середньому всі ціни не змінні по умовам ринку.

Магазинів вже 6. Під час кризи ми відкрили ще 4 експрес-магазини (невеликі), але з них залишився лише один. Якщо ми відкриємо зараз ще 2 магазини та вони запрацюють, то цю бізнес модель можна вважати робочою і ми зможемо розвивати франшизи у Львові.

У нас так – або одразу стріляє, або ні. Якщо вгадав з місцем, то все піде добре відразу. Якщо місце не дуже, треба ставити дедлайн і якщо нічого не відбувається, то приймати рішення про подальшу роботу або закриття.

Якщо говорити про великий магазин «Два кроки від хати», то це може бути вид 100-200 тис. доларів. Якщо маленький, то в залежності від стану приміщення – 10-20 тис. На окупність дається 12 місяців, але все залежить від ситуації. Наприклад, в умовах кризи строк буде меншим.

«Майстерня шоколаду» у Кракові. Ми вклали дуже багато ресурсів, зусиль і грошей, а він не злетів. Але ми запустили там вже «П'яну вишню» і вона добре працює.

В загалом ми працюємо самі по собі. В нас є власне розуміння – як правильно розвивати франшизу. Але я вважаю одним із засновників франшизного руху в Україні Марка Зархіна – львівського ресторатора, ресторани «Піца Челентано» які працюють по всій Україні, ця команда зробила респектний вклад в розвиток українських франшиз.

Зараз ми вкладаємо сили та інвестиції в нові проекти. Наприклад, плануємо відкрити ресторан, Не зупиняємося, рухаємося далі, інвестуємо. Більше уваги приділяємо франчайзингу. Зараз працюємо над відкриттям трьох франшиз «П'яної вишні», які були придбані під час карантину.