Дмитрий Борисов:
"У нас в стране заигрались в бизнес. Чтобы получать деньги, нужно что-то делать"

У меня нет партнеров такого плана. Это модель-мечта, когда у тебя есть команды управления в каждом проекте, кому ты доверяешь бизнес-процессы полностью — люди, которые на 100% отвечают за весь результат и генерируют ярчайшие идеи, которые хорошо монетизируются.

Конечно, франчайзинговый бизнес — это про партнерство, но несколько иного плана. Здесь партнерство по формуле win win, когда обе стороны вкладываются определенным образом. Сейчас, после волны пандемии, которая внесла во все коррективы, будут появляться некие гибридные формы партнерства, в том числе и во франчайзинговом бизнесе.

На самом деле не совсем так. Франчайзинг — одно из наших бизнес направлений, но он не является самым приоритетным. Да, мы им занимаемся около 10 лет. У нас сейчас вторая волна запуска. Первая стартовала в 2012-2013 гг. и не была столь удачной. В первой волне модель не работала как бы нам хотелось — мы не могли влиять на качество, что под нашим брендом выходит на рынок и не дает ожидаемый эффект наших гостей.

Ко второй волне мы подошли более грамотно — создали команду, запустили рабочие, нами управляемые, операционные модели. За последние 3 года у нас открыто 50 заведений по франчайзи — это весьма средний показатель, но мы никуда не хотим спешить, мы двигаемся спокойно, взвешенно.

В целом, моя масштабная цель — развитие гастрономической культуры Украины. Мне важно развить важный сегмент гостей, который 30 лет уже сидит дома и жарит котлеты с макаронами, смотря по телевизору передачи шеф-поваров, считая их кухню для себя недоступной. За границей, в Европе, уже давно около 80-90% людей едят постоянно в кафе или ресторанах, а в Украине, России в лучшем случае — 10-20%. У меня масштабная цель, это требует масштабирования бизнеса, а в ресторанной индустрии это возможно с помощью франчайзинга.

Мы сами не акцентируем свое внимание на брендах — даем право франчайзи выбрать на его взгляд подходящий для него бренд. Для нас основное — внедрение новой операционной гибридной модели. Мы не привязываемся очень сильно за концепцию бренда, сколько за эту модель. В ней основное блюдо из деликатесных продуктов стоит 1-3 евро, которое дает ощущение гостю, что он находится в ресторане, а не в фаст-фуде, где все пластмассовое, включая еду — этого они уже наелись. Приготовление еды занимает у нас от 140 до 200 секунды + до 2 минут на упаковку, в итоге, около 1500 гостей ты можешь накормить.

Таких брендов у нас около 10 и они все примерно одной модели, примерно с одним процентом рентабельности — около 20%. Поэтому мы можем масштабировать любые наши бренды и даже миксовать их. Но, в общем, все понимают, что все эти проекты, бренды под единым зонтичным брендом Gastro Family, это Борисов и многим понятно, что это такое.

Конечно, я наблюдаю и отслеживаю развитие всех коллег по цеху. Уважаю всех, безусловно, так как все мы понимаем как трудно у нас выстраивать на годы бизнес. У одних мне нравится как работает операционная бизнес модель. У вторых — операционная модель и эффективность, но на локальном уровне. А третьи для меня просто — вкусовщина в хорошем смысле этого слова, это про вкус, удовольствие, гедонизм. На них я больше смотрю с точки зрения гостя даже больше.

Мы смотрим за развитием "Додо Пицца" Овчинникова; мы смотрим и за такими "иконами" рынка как McDonald's — за управлением продуктом, качеством, работы HR, локальными игроками — это Fest, следим за проектами Димы Запорожца, Игоря Сухомлина, Макса Храмова, Алекса Купера, Ани Козаченко и другие. У нас нет жесткой конкурентной борьбы, только уважение.

Нет таких случаев, чтобы мы вообще отказывали франчайзи. Знаю, что многие отказывают по каким-то причинам. Мы не отказываем молодым, начинающим бизнесменам, так как мы не можем в абсолютном порядке спрогнозировать будущее, ведь человек может оказаться талантливым предпринимателем. Я считаю, что мы не имеем права отказывать использовать другим возможности, мир многогранен, будущее неопределенно в какой-то мере. Как мы можем прогнозировать будущее? У нас есть пример, когда молодой человек из Винницы, 18 лет, Антон, купил вместе с родителями франшизу "Белый налив". Это одна из самых успешных франшиз.

Есть успешные феномены, в этом ничего сверхъестественного нет. Речь скорее всего идет об одном из наших заведений, первый "fast cassual" формат "Белый налив на Крещатике. Представь, помещение меньше 90 м. кв. где технология расположена на 4 м. кв., где мы продаем около 500 л. сидра, 150 л. наливки, 1500 шт. хотдогов и до 3000 устриц в день. Вот примерные цифры. Окупаемость была до 56 дней, примерно.

Мы ставим вилку до 24 месяцев. Но это то, на чем мы, опять же, совсем не акцентируем внимание. Или акцентируем внимание, если это важно самому франчайзи. По своему опыту уже мы понимаем, что в наше время, в нашем мире все возможно, 100% предугадать точный исход практически невозможно. Сейчас время диктует свои правила. На наш взгляд, относится к бизнесу как к четко рассчитанному инвестиционному проекту с четко обозначенным уровнем окупаемости в определенные сроки — нельзя.

Нужно понимать, что бизнес — это не когда у тебя есть деньги, ты их вложил в открытие ресторана и ждешь прибыли, а настоящий бизнес — когда ты что-то сделал и от твоих действий ты начинаешь получать деньги. К сожалению, у нас в стране многие играют в бизнес.

В нашей индустрии практически подавляющее большинство без образования с точки зрения профессии, за исключением, быть может, поваров. В основном, это люди, волею судьбы когда-то оказались в индустрии гостеприимства, уже получили определенный опыт, набили шишки, наработали свое профессиональное чутье.

У нас на внутренней платформе есть HR блог, где все интегрировано в очень простом, доступном для понимания формате — с фото, видео рецептами, а не с технологическими, калькуляционными картами; с простыми, понятными моим роликами, роликами менеджеров, администраторов, поваров, шефов, где транслируются знания, внедрение на уровне навыков и т.д. Если человек приходит с каким-то своим опытом, мы его переучиваем под нашу систему работы, плюс у нас есть Академия.

Конечно, но это не про сверхприбыль. Мы еще сделали онлайн-формат, благодаря карантину. У нас доступные цены для студентов — 100 долларов за день и 200 долларов за 2 дня. Преподаем мы — топ-менеджмент 7 ресторанов Борисова. У нас может быть до 500-600 студентов в месяц. Поэтому, конечно, это про бизнес, но не сверхдоход как сверх цель.

Адаптируем, корректируем, если необходимо, при этом соблюдаем единый общий концепт доступной хорошей кухни.

Это не совсем наш формат, чтобы я его оценивал в нашей категории. Это больше вариант формата рантье и бизнеса, завязанного на недвижимость. Это не про еду, гостеприимство, сервис — что превалирует у нас в индустрии.

У собственника — нет, но если он еще и берет на себя другие функции, выступает в других функциях, как мы с женой, то — да. Я, например, играющий тренер, маркетинг-директор, стратегический управляющий и бренд-шеф. Я отвечаю полноценно за идею, стратегии, готового решения как это должно быть на уровне продукта, просчитано в себестоимости, количеству посадочных мест, объему продаж в день и тд.

Системно, централизованно — ни с кем не сотрудничаем, есть какие-то отдельные контракты у заведений наших брендов.

Да, развиваем. Она как раз основана на одной гибридной операционной модели, которые мы внедряем.

Мы используем готовое решение — платформу Dots, это ребята из Чернигова. Это базовое решение, весьма гибкое, которое можно дорабатывать. Сейчас, с учетом того, что нам диктует экономика и разворачивающаяся ситуация в мире, значимой частью будут онлайн-продажи и онлайн-продвижение.

Мы не хедхантим, у нас свои принципы — мы работаем в открытую с конкурентами.

У нас есть номинальная форма корпоративной безопасности, но мы делаем ставку на развитие и соблюдение корпоративной этики. Одной из базовых корпоративных ценностей является доверие. Мы не концентрируемся на вещах, связанных с безопасностью. У нас нет даже системы штрафов, мы считаем, что каждый имеет право на ошибку, за исключением нарушения законов - наркотики, воровство. Есть правило трех предупреждений. Лучшей системы безопасности, чем любовь, доверие, быть не может — проверено годами опыта.

К сожалению, в целом, да. На данный момент, нам кажется, все-таки, вернулось около 50%. Коррелируется от формата ресторанов, например, национальные рестораны все еще ощущают сильную нехватку гостей, так как украинцам это неинтересно, а туристов пока нет. Мы очень рассчитываем на осень и что власти не будут повторять ошибок, допущенных в карантин этой весной.

Нет. Средний чек остался на том же уровне. Но нужно понимать, что мы управляем своим средним чеком, в своих заведениях, плюс доставка добавляет свою долю с учетом ее развития.

Сейчас у нас действует интегрированная система. В первую очередь реагирует управляющий. Я до сих пор сам слежу практически за всеми отзывами по всем нашим заведениям, в том числе франчайзи. К слову, сейчас меняется ситуация с отзывами — приходит новое поколение ребят-гостей, кто пишет объективные отзывы и щедры на позитивные оценки. В прежнее время, при нашей полной отдаче своему делу, большая часть отзывов была несправедливо негативными, было много придирок.