Бухгалтерия ресторана на аутсорсинге или как системный подход гарантирует прибыль

Я много лет работала в ресторанной индустрии, выросла до позиции топ-менеджера.
Мне доверили управление сетью кофеен «Шоколадка», и с этого момента, попав в бэк-офис, я стала больше интересоваться цифрами: какая прибыль, какие расходы, доли этих расходов в оборотах. Начала понимать, что любую выручку, какой бы огромной она не казалась, можно потратить в течении отчетного периода. Поняла, что было бы отлично управлять сетью на основании цифр, и вместе с командой бухгалтеров, консультантов, организовала качественный управленческий учет в этой компании.

Затем я работала в ресторанном агентстве Canape. И в рамках этого предприятия попробовала создать отдельное направление – аутсорсинг бухгалтерии. Так как эта деятельность требовала много времени и ресурсов, а у агентства были другие приоритеты, возникла идея открыть собственное предприятие.

Получив опыт в Canape, я поняла, что услуга будет востребована. Большинство бизнесменов интересуют цифры: какая у них рентабельность, как повлиять на ту или иную цифру, чтобы делать свой бизнес успешнее.

Так и родилась наша компания Chef-Cash. Я понимала, что сразу не удастся выйти даже на тот уровень заработка, что платил мой работодатель. Но перспективы были очевидны. На старте все операции выполнялись несколькими людьми, которые совмещали работу в Chef Cash со своей основной работой. Все развивалось постепенно.

У меня немного другой путь. У меня большой опыт ведения бухучета в разных областях, в том числе и в области учета ресторанной деятельности. С Екатериной мы познакомились, когда работали в одной сети ресторанов, потом просто поддерживали связь. Катерина, конечно, стала нашим идейным вдохновителем.

В становлении, на старте нашего бизнеса, принимали участие все наши близкие люди. Вечерами, ночами, в выходные наши близкие работали над нашим общим делом у себя по домам. Я и сама какое-то время еще совмещала эту деятельность с занятостью по найму.

С приходом третьего клиента мы пришли к пониманию, что нужно уже выходить из домов и сняли офис - маленькую комнатку. Через какое-то время я бросила основную работу и полностью погрузилась в Chef Cash. Мы начали расширяться, пошли семимильными шагами, набрали штат, так что нашим соседям по офису пришлось потесниться.

Нам помогало одно агентство с фирменным стилем, и этот нейминг придумала его команда. Почему Chef Cash? "Cash" сразу ориентирует на деньги, на мысли о прибыли, ради чего и затевается бизнес. "Chef" определяет специфику бухгалтерии ресторанной индустрии. Мы хотели этим подчеркнуть, что Chef Cash — это помощники, которые будут шефами по деньгам, ссылаясь на ключевую профессию шеф-повара. Как шеф-повар управляет кухней и от его умений многое зависит, так и мы помогаем управлять финансовыми потоками ресторана и осознаем ответственность за свою деятельность.

Самым сложным на старте было создать сильную команду. Для привлечения хороших специалистов, стартапу часто нечего предложить. Ресурсы были очень огранчены. Многое приходилось делать самостоятельно.

Привлечь партнеров-клиентов сложности не было. Мы работали в ресторанном бизнесе, имели большое количество личных контактов, знакомств с людьми индустрии, что позволяло продать им эту услугу, а определенный уровень доверия уже был. Открывать финансы, всю бухгалтерию ресторатор может только человеку, которому он доверяет, в котором он уверен.

Этого числа контактов было достаточно для старта и позволило привлечь специалистов высокого уровня в нашу команду. Дальше нам удалось найти новые каналы продвижения услуг. Например, мы стали проводить образовательные мероприятия для рестораторов, и тут же охват увеличился.

Вы знаете, я была очень оптимистично настроена, не помню, чтобы были хоть какие-то сомнения. Конечно, советовалась, спрашивала. Но у меня есть четкое понимание, что если есть намерение у человека, а не просто желание, то все получится. Да, могут быть какие-то трудности, препятствия, но когда ты берешься за дело с намерением, а не просто хотелками, то тут уже вариантов не остается.

Попыток не было. Да, у нас были запросы от различных сфер бизнеса: от строительства, сферы промышленного оборудования и информационных технологий. Но у нас есть убеждение, что нужно держать фокус на своем, пусть узком, сегменте, где ты ас, где профессионально можешь разобраться во всех процессах, потому что всегда есть свои нюансы.

Мы не закрываемся от возможности расширить зону, особенно сейчас, в условиях кризиса, это актуально, но это потребует ресурсов - новых специалистов, знающих специфику или обучения, времени. Сейчас мы делаем все на высшем, экспертном уровне. Мы должны быть уверены, что и в других сферах планку свою не опустим.

У нас есть 2 стратегии. Первая касается личных знакомств с людьми из ресторанного бизнеса, которые знают тебя на протяжении достаточно длительного времени и тебе доверяют.

Кафе городского типа "Хорошие соседи" и сеть мини-кофеен "Sweeter" были первыми. С Любочкой (учредитель "Соседей") мы были знакомы давно. Пересекались на разных мероприятиях для рестораторов.

А к сети мини-кофеен «Sweeter» я имела прямое отношение, т.к. принимала непосредственное участие в создании этого проекта, работая в ресторанном агентстве Canape. Вполне логично, что Анна (собственница сети) обратилась ко мне за учетом.

Еще был интересный проект на старте — "Some like it hot" ,в создании которого я тоже принимала участие, работая в Canape. Ресторан открылся, когда я уже запустила работу Chef Cash. И мне очень хотелось сотрудничать с ними. Но на тот момент, учредители приняли решение организовать отдел бухгалтерии своими силами. Через год они все-таки пришли к нам и обслуживаются до сих пор.

Есть и вторая стратегия по привлечению клиентов. Нам важно заслужить статус эксперта для всей остальной аудитории наших потенциальных партнеров. С этой целью, мы начали организовывать семинары для рестораторов. Первое мероприятие прошло в Харькове в 2016 году, было около 50 человек слушателей и 1 спикер в моем лице. Мы говорили о том, как увеличить прибыль ресторана по средством организации качественного учета.

Платным. Он даже оказался прибыльным, что меня удивило и было приятным бонусом. Почему платный?

Во-первых, если человек зарегистрировался, оплатил участие, то есть высокая вероятность, что ему это точно нужно, что другие дела не помешают ему прийти, участвовать. Наверняка, он послушает и подумает как применять эту информацию, может быть, попробует поработать с бэк-офисом, не будет ограничиваться только фиксацией продаж.

Первый семинар был очень интересным. Про Chef-Cash мало кто еще знал, кроме круга наших знакомых, и было много вопросов. Посредством этих семинаров мы работали над тем, чтобы заслужить доверие рестораторов, чтобы их желание сотрудничать с нами и желание все расставить по местам, навести порядок в делах было выше, чем страх показать свои цифры.

Когда мы подключаем новых партнеров к нашему обслуживанию мы не давим требованием доверить нам все и сразу. Мы обсуждаем, какую информацию нам необходимо предоставить на старте. А в дальнейшем уже предлагаем удобную форму взаимодействия и передачи информации. Они привыкают, начинают доверять, проверяя нашу работу. Через какое-то время уже просят забрать все финансовые задачи на себя все. Доверие постепенно нарабатывается, мы понимаем это и дорожим.

Первое - когда у вас есть свой бухгалтер, у него есть личный контакт с вами и с рядом сотрудников, формируются связи, которые не всегда в помощь бизнесу. Опасные связки — бухгалтер-закупщик, бухгалтер-управляющий, они могут сговориться и наносить финансовый вред бизнесу. У нас нет никакого интереса и нет возможности вступать в подобные связи. Мы не имеем никакого контакта с деньгами партнера, лишь осуществляем над ними надзор. Мы — третья сторона, которая всегда поддерживает собственника.

Да, если об этом нас просит ресторатор.

Это либо управляющий ресторана, либо финансовый менеджер.

Чаще всего - управляющий. Мы с ним согласовываем график платежей и платежи вне графика, приоритетность. Если наличными на месте рассчитываются, то мы заранее создаем кассовые ордера, по которым управляющий или кассир оплачивают.

Да, сверяем. Обязательно созваниваемся с поставщиками, сверяем каждую накладную, каждую оплату.

В каждом ресторане по-своему. Кто-то платит по определенным дням, и мы подготавливаем все документы к этим датам. Какие-то рестораны платят ежедневно, т.к. у них постоянный поток поставок.

Да, мы принимаем дела. Заранее готовим перечень необходимой информации и документов. Но все чаще мы подключаемся еще на том моменте, когда к нам приходят и говорят "я хочу открыть ресторан".

В первый год нашей работы был очень интересный случай. Меня поразила изобретательность людей. Они работали в программе 1С и догадались набивать заказы в базу, меняя опцию "год" и фиксировали их, например, 1800 годом. Заказы они проводили, но деньги в этот кассовый день не проходили в учете, а шли мимо. Они спокойно уводили деньги и благополучно делили их между собой.

В отчетах по скидкам по карточкам гостей часто удается увидеть гостей, которые 35 раз в месяц приходят по три раза в день и накопили кучу бонусов. Сразу ясно, что официант использует карточку и проводит ее по всем своим заказам. И такое часто происходит. Люди не успевают сориентироваться и понять, что у них введен надзор за финансовыми потоками любого характера и когда мы уже работаем, какое-то время еще могут злоупотреблять.

Самая востребованная услуга — это управленческий учет. Мы собираем полную информацию о деятельности ресторана за месяц. Результатом управленческого учета всегда будет отчет о прибыли, отчет о движении денежных средств, баланс, расшифровки к каждой статье расходов, анализ выручки, динамика всех ключевых показателей эффективности ресторана и качественное ведение товарного-складского учета. Кроме того, каждый из наших Партнеров ежемесячно получает to-do лист – рекомендации, основанные на цифрах и направленные на увеличение прибыли ресторана.

Если ресторан хочет отказаться от своей внутренней бухгалтерии, то мы предлагаем услугу — "комплексный учет", который включает в себя управленческий и налоговый учет, кадровое делопроизводство, хранение документов.

Есть так же отдельно услуги налоговый и товарный учет.

Если ресторан обслуживается комплексно, то это единственный человек. На нем работа с наличными. Это может быть финансовый менеджер, кассир, управляющий.

Собственник в этом отношении — самый недисциплинированный человек в компании. В этом плане он усложняет взаимодействие, т.к. в силу своей загруженности, часто не фиксирует оплаты поставщикам, забывает передать всю информацию.

Мы всегда просим выйти из этой схемы собственника, т.к. он никому не подчиняется, на него практически невозможно повлиять. Просим делегировать эту опцию, например, управляющему — человеку, которому он уже доверил свой бизнес, тем более в условиях, когда мы осуществляет надзор над движением финансовых потоков это абсолютно безопасно.

Мы создаем условия, когда невозможно потратить средства компании по нецелевому назначению.

Да, мы выступаем помощниками. Легко работать, когда есть четкая схема.
Мы предлагаем партнерам держаться определенной системы, например, зафиксировать оплаты поставщикам в конкретные дни недели, чтобы упорядочить движение денежных средств и повысить уровень контроля. Организовываем все процессы так, чтобы ресторатору не потребовалось нанимать дополнительных людей для расчета с контрагентами.

В большинстве ресторанов нет отдельных финансовых менеджеров, в основном, управляющие с этим сами справляются.

Кроме собственника вовлечен управляющий. Своим партнерам мы рекомендуем отказаться от ставок в пользу процента от прибыли по результатам работы управляющего.
Если управляющий работает по такой схеме, мы презентуем все отчеты и ему. Управляющий должен понимать от каких цифр зависит его вознаграждение, а так же принимать управленческие решения вдумчиво, на основании цифр. В таком случае, он тоже становится заказчиком.

Каждую неделю мы даем сводку по изменению закупочных цен. Регулярно, обычно не реже 2ух раз в месяц, в зависимости от договоренностей, готовим отчет по себестоимости. Таким образом мы помагаем контролировать самую динамичная статью расходов – foodcost. На середину месяца - предоставляем срез по всем сформированным расходам.
Раз в месяц мы формируем емкий отчет, который включает в себя все ключевые показатели: средний чек, количество гостей, прирост по товарообороту, долю зарплаты в общем обороте, сколько в общем фонде оплаты труда составила зарплата каждого подразделения. Делаем анализ выручки по категориям, формируем резюме по переучетам.
В условиях карантина мы еженедельно даем промежуточный отчет о прибыли и убытках, чтобы собственники понимали куда они двигаются сейчас.

Да, мы принимаем участие в аналитике. Мы считаем, что нет смысла строить матрицы, если вы не умеете их анализировать и работать с ними, улучшая показатели. Есть пример ресторана "Some like it hot". Их эффективность по части фудкоста повысилась значительно: с 38% до 27%, благодаря тому, что была разработана мотивационная схема для шеф-повара и большое внимание уделяется товарному учету. Мы понимаем, что при хороших оборотах это колоссальные суммы, которые удается ресторатору сберечь и направить на другие задачи.
В другом ресторане фонд оплаты мойщиц посуды оказался выше, чем выведенные дивиденды собственника, так получилось из-за не эффективного графика. Проанализировав продажи по часам и дням недели, было принято решение сократить количество этих сотрудников на смене. Подобные случаи мы находим и предлагаем решения.

Очень часто в начале ведения учета, когда речь идет о такой стаье расходов, как «хозтовары», многие собственники отказываются вести номенклатурный учет таких мелочей, как, например, губки для посуды. Но когда в отчете видят какие десятки тысяч уходят на них, они соглашаются. И потом собственники видят динамику уменьшения этих цифр, а через какое-то время мы наблюдаем как заказчики начинают составлять графики: сколько и каких губок купить, на какой смене сколько выдать мойщице. Они понимают, в чем заключается экономия.

Мы рекомендуем придерживаться 18%. Конечно, есть более успешные рестораны, которые работают с показателями и 20-25%. Но кроме расчета рентабельности мы формируем отчет по свободному денежном потоку, который позволяет нам ответить на вопрос собственника: "где деньги?". Потому что на бумаге он видит прибыль, а реально вывести свои дивиденды не может. Мы анализируем, раскладываем, показываем, как высвободить деньги из оборота.

Да, мы с собственником прописываем ее. Просим его поделиться полной информацией по расходам/доходам. Строим точку безубыточности, показывая какой минимальный объем выручки он должен делать, чтобы держаться на нуле, далее рассчитываем как достичь желаемой рентабельности. Совместно разрабатываем план действий для достижения этого результата.

Бывает, что люди разочаровываются, когда видят свою финансовую модель, которая оказывается не такой оптимистичной, как они ожидали. Но никто не отказывается от проекта на этом этапе. Пробуют вводить изменения или просто продолжают верить в существующий концепт, пока не закончатся деньги.

Примерно в 80% случаев.

По нашему опыту - не такие цифры. У нас более позитивные данные.

Да, это пункт номер 1. Сказать, что это на 100% преодолено нельзя. Есть менее системные люди, которые могут расплатиться из кошелька и не сообщить об этом. При комплексном обслуживании мы понимаем, что эти моменты удастся отследить, будет возможность задать уточняющие вопросы и все-таки отобразить расход в учете. В таких случаях мы снова напоминаем ресторатору, что лучше делегировать все платежи управляющему, который отчитывается за каждую копейку.

Мне кажется, что чем крупнее бизнес, тем и системнее собственник. У этого собственника уже есть какой-то опыт в бизнесе и он уже пришел к пониманию, что все нужно систематизировать, и начать с себя.

Тут сложнее всего нам бывает с шеф-поварами. Зачастую они не понимают математику кухни. Их позиция: я готовлю вкусную еду и это главная моя задача и не надо ко мне лезть со своими цифрами. Я стараюсь с каждым из них познакомиться лично, посмотреть, как они настроены и обосновать почему мы требуем от них так много информации. Если шеф не идет на встречу, у нас есть только один инструмент воздействия - обращаемся к собственнику. Со всеми нашими текущими партнерами у нас хорошее взаимодействие с командой, нам удается разрешать все проблемы во взаимодействии и наладить качественный диалог, но так случилось не сразу.

Обязательно. Принимая объект, проверяем базу по чек-листу. Например, всю номенклатуру дробим по группам таким образом, чтобы в одной папке не было больше 15 элементов (это позволяет исключить товавы-дубли). Приводим справочники к нашему стандарту.

У нас есть стандартный план счетов, по которому мы работаем и знаем, что он будет корректно отражать доходы и расходы. Мы согласовываем глубину детализации - у всех она разная. Кому-то важно видеть банковские расходы одной суммой, а кому-то делить: расходы на терминалы, расходы за снятие денег, за проведение платежей, за обслуживание счетов.

Мы с Оксаной занимаемся этим, но последнее время привлекаем по каждому объекту сотрудника, который сводил фин.рез. Мы встречаемся с заказчиками для защиты отчетов. Со стороны ресторана на встрече присутствуют учредители и управляющий.
Встреча проходит в таком формате - начинаем всегда с анализа выручки, комментируем, как поменялась структура выручки по категориям блюд, подразделениям, по типам оплат. Обсуждаем все причины изменения выручки - средний чек, количество гостей, выручка по дням недели. Затем переходим к самой большой и подвижной статье расходов – фудкост. Рассматриваем отчет по себестоимости, результаты переучетов. Далее уделяем много времени анализу других расходов с расшифровками и отвечаем на вопросы.

Сначала хочу еще об одном плюсе сказать. Нас воспринимают как предприятие и для нас нет поблажек. Бухгалтеру, которого ресторатор нанимает самостоятельно, как и любому другому сотруднику, могут понадобиться обучение, дополнительные выходные, отпуск, она может не успеть, что-то сделать или требовать помощников. У нас такого нет. Мы утверждаем сумму оплаты за услуги, сроки и формат подачи отчетов и соблюдаем эти договоренности. Мы проявляем инициативу, так как печемся о репутации и нам важно, чтобы ресторатор мог порекомендовать нас коллегам.
Из минусов. Многие думают, что это дорого. Однако, это не дороже, чем запустить учет совсем или вести его ненадлежащим образом и сталкиваться с массой проблем в последствии.

Минус аутсорсинга для собственника может быть в том, что кто-то использует своего бухгалтера часто не по его профилю - может ему делегировать какие-то смежные задачи или не относящиеся к его специализации, а дела бухгалтерские не делаются или делаются не так хорошо, как необходимо.

Есть партнеры, которым достаточно отправить на почту "финрез" и, если возникают предметные вопросы они их задают в телефонном режиме. Но тех, кто хочет обстоятельно обсудить все цифры гораздо больше, тогда мы используем онлайн-платформу. В Zoom встречаемся.

Мы хотим обсудить это с заказчиками, тк это реальная экономия времени. Но для нас важно, удобно ли это нашим партнерам.

Достаточно часто бухгалтерские услуги сопряжены с юридическими. К нам обращаются с вопросами и в юридической плоскости, и мы думаем о векторе развития этого направления.

К нам также обращаются на старте запуска бизнеса собственники с запросом помочь найти хорошего надежного поставщика с оптимальными ценами. Мы знаем всех поставщиков в своем регионе и можем вести базу и делать подборки заказчикам.

Мы хотим расширяться, набирать еще больше сотрудников, чтобы наши услуги стали еще качественнее. Собираемся внедрить сервис двойного контроля, когда отдельный специалист осуществляет дополнительную проверку. Мы ориентированы на заказчиков и расширяем спектр услуг, чтобы ресторатор получил от нас как можно больше помощи в развитии своего бизнеса.

Номенклатурную базу мы заводим, но как отдельную услугу не продвигаем.
К слову, мы призываем всех партнеров использовать по максимуму программное обеспечение. Не понимаю зачем люди тратят на автоматизацию ресторана в среднем 200 тыс. гривен, при этом используя потенциал программы только на 30% . Меня этот факт всегда обескураживал.

У нас очень маленькая выборка. Каждый из наших партнеров понимает, за что платит, зачем им эти отчеты и цифры, и как на основании всего этого принимать эффективные управленческие решения.

Два ресторана закрылись.

Если начать вести учет самостоятельно или с помощью нас, это не ведет напрямую к резкому появлению и росту прибыли. Мы даем цифры, рекомендации, но требуется, чтобы нас услышали. Окончательным все равно является решение собственника как вести свой бизнес, решение управленца. Мы можем показать собственнику как заработать больше прибыли, но мы не можем ее заработать за сотрудников ресторана.

Мне кажется это о том, о чем говорила Екатерина в самом начале. Когда нет намерения. Есть мечта реализовать свой проект, реализация амбиций и каких-то своих желаний, но нет намерения зарабатывать.

Благодарю вас за беседу. Было интересно и, надеюсь, поучительно, познавательно для многих. Безусловно, ваша экспертиза является настоящим кладом, как для начинающего бизнесмена, так и для того, кто натолкнулся на какие-то трудности в своем деле.