Главное – это концепт!

Публичность руководителя пойдет ресторану на пользу, так принято в мире. Это отдельное направление продвижения, сравнимое с политическим пиаром. В ресторанном бизнесе не стоит отказываться от публичности. Но перед тем, как кто-то станет лицом ресторана, нужно сформировать его подходящий имидж. Если гости тебя не знают – они тебе не доверяют и не приходят.

На рынке много концептуальных заведений, которые интересны мне как гостю. Если говорить о кухне, нравится украинская кухня, люблю средиземноморье. Лидеры в Одессе, на мой взгляд – заведения Саввы Либкина. Они уже давно на рынке, отработали технологию и создали правильную концептуальную атмосферу, которая импонирует гостям, в том числе и мне.
Стараемся напрямую ничего не заимствовать. Увидев интересный сервис, который представлен за границей, или в Украине, мы все равно его видоизменяем, перед тем как внедрить. Новые концепции и технологии возникают на более емких рынках Европы, Америки и России. Именно там, в первую очередь возникают интересные проекты. Естественно, там, где требовательная и состоятельная аудитория идет интенсивная разработка инноваций.

Я практикующий бизнес-консультант, никакой чистой теории. В отличие от прочего бизнес-консалтинга, ресторанный консалтинг без практики – это мертворожденное дитя. Я долгое время занимаюсь проектным бизнесом по разработке и запуску заведений, чтобы заказчик не наступал на известные грабли, или еще раз не выдумывал велосипед. Собственники, все чаще обращаются к профессионалам, которые реализуют проект «под ключ».

Я в консалтинговом бизнесе более десяти лет. Доверие к консультантам растет, но пока, к сожалению, стоимость интеллектуальных услуг воспринимается спорно. Кусок колбасы или компьютер можно подержать в руках. Но когда речь идет об интеллектуальной ценности — всегда возникает недоверие — а вдруг не получится? А вдруг я вложу деньги, а по результату этого не случится? В первую очередь, это проблема восприятия.
Бывает, что заказчик, обращаясь к консультанту, не понимает формат общения и ждет «волшебную таблетку». Консультанты помогают существующей команде найти или избежать ошибок, изменить проект и поднять его на новый уровень. Все больше бизнесменов разного уровня понимает, что лучше обратиться к профессионалам и получить продукт, который будет подготовлен к работе на рынке.

Безусловно. Но есть много факторов, которые влияют на результат. Все хотят чуда, но чудеса никто не продает. Консультанты создают предпосылки, обучают команду, но без правильного управления запущенный проект не будет работать хорошо. В чем, например, привлекательность франшизы? Виден успешно работающий бизнес. Проблема в том, что этим успешным бизнесом управляет кто-то другой. Можно все повторить — интерьер, оборудование, но не факт, что результаты будут такими же.

Общественное питание – это сфера услуг. Ключевые показатели эффективности, по сути, схожи с ритейлом – это выручка, количество гостей, размер среднего чека на одного гостя, маржинальная доходность, структура реализации, и общий финансовый результат.
Если рассматривать вопрос более глубоко, то существуют контрольные показатели, которые закреплены за определенными группами затрат. Режим контроля зависит от динамики показателя. Чем он динамичнее, тем чаще его надо контролировать. Я контролирую показатели еженедельно. В этом случае, если ситуация будет развиваться не по прогнозу, мы успеем что-то предпринять.

Если говорить о KPI, то таких показателей нет. Финансовую отчетность нужно рассматривать на более долгих периодах. Ежедневно работаю с системами постановки и контроля задач. У меня более пятнадцати подотчетных менеджеров и количество задач, которые должны ежедневно отрабатываться – больше пятидесяти.

Это ответственность финансовой службы. После проверки перемещений и приходных документов, еженедельно сверяем нормы маржинального дохода с фактическим по разным категориям. Проблемные позиции доводятся до управляющих и принимаются решения.

Арт-кафе Бунин, было довольно известным в Одессе. Хорошее место, интересный интерьер…
Но в прошлом году оно закрылось. Что пошло не так?

Выросла аренда, и мы не увидели перспектив для дальнейшего сотрудничества.

Устойчивость бизнеса при аренде зависит от отношений с владельцами помещения. Они могут в любой момент увеличить сумму, и страховки у ресторатора никакой нет. Поэтому покупка всегда интереснее. Если есть возможность, я рекомендую покупать.

На размер чека влияет курс доллара и стоимость продуктов, никуда не денешься. Ресторан привязан к себестоимости продуктов и вынужден поднимать цены. А вот наполняемость залов уже зависит от качества работы заведения, удачной концепции и многих других факторов. У нас за 2016-2017 годы ситуация стабильная.

Что стимулирует вас развивать формат кафе-пекарни «Штрудель»?

Уникальность формата «Штрудель», не только для Одессы, но и для Украины в целом — в комплексном концепте. Это пограничный формат между быстрым питанием и рестораном. Например, линия раздачи — характерный признак фаст-фуда, а уровень среднего чека, атмосфера и сервис — как в ресторане. Подобных проектов в нашей стране немного. Получилось так, что гостевая аудитория «Штрудель» — «средний плюс», не совсем характерная для заведений быстрого обслуживания. Хотя конфликта с более бюджетной аудиторией нет. Делаем доставку, но пока не по всему городу, а в ближайшей досягаемости от заведений.

В 2017 году это направление только разрабатывалось. Готовили документацию, адаптировали сам формат франшизы для использования не только в Украине, но и может быть на пространстве СНГ: в России, Казахстане, Грузии и так далее. Потому что запросы есть и оттуда. Франшизу мы планируем развивать только с этого года, и поэтому активных продаж пока не было.

Безусловно. Я его уже использовал при разработке материалов и подготовке направления в целом.

Формат «Штрудель» может обойтись несколько дороже, чем обычный «общепит» — кафе или небольшой формат «быстрого обслуживания». Открытие типового проекта до 100-120 метров квадратных, обойдется в 70-100 тысяч долларов.
Это не только деньги, которые нужно вложить в ремонт, в стены, в оборудование. Необходим еще ресурс для старта заведения, а это часто упускают. Бизнес с открытия не зарабатывает, а заработные платы и затраты на содержание объекта нужно нести не просто с первого дня открытия, а еще с начала ремонтных работ.

Конечно. На этапе подготовки и запуска для франчайзи готовится пакет документов, адаптированных под конкретный регион. Финансовая модель, бизнес-план и т.п. включены в стоимость франшизы.

Период окупаемости проекта примерно два года.

Там, где интенсивные людские потоки. Должна быть возможность размещения сезонных площадок, достаточная по размерам парковка. Нужно обратить внимание на правильное размещение фасада и видовых окон, наличие необходимых коммуникаций.
Если город крупный, не обязательно открываться в центральной части. Для Одессы, например, это может быть и спальный район Таирова, и в Киеве таких районов много. Но нужно помнить, что ошибка в выборе места, точно повлияет на размер маркетингового бюджета привлечения Гостей, а может и стать причиной «фиаско» для нового проекта. Для будущих партнеров-франчайзи, мы обязательно проводим эти оценки и даем рекомендации.

У нас все основные бизнес-процессы прописаны и регламентированы. В первую очередь, необходимо обучать ведущих менеджеров, а далее контролировать их в режиме, согласованном с руководством франчайзи.
Технологическим и общим бизнес-процессам мы учим, показываем и рекомендуем. Но если со стороны франчайзи, в дальнейшем будут происходить нарушения ассортиментной политики, торговой марки, технологии приготовления, или нежелание работать в формате концепции — мы можем снять с себя все встречные обязательства, в том числе и по доходности и в крайнем случае – лишения франчайзи права использования ТМ «Штрудель». Негативная популяризация сети «Штрудель» нам не интересна.

Любое заведение – это комплекс услуг. Важное конкурентное преимущество «Штрудель» – не совсем обычная структура реализации. Мы разработали четкий продукт-лидер и наша ассортиментная политика четко сбалансирована. Обычно в классических кафе и бистро напитки составляют больше половины выручки. Получается, что еда дополняет то, что продает бар. В нашем случае выпечка и кондитерские изделия приносят 70 % выручки.
Продукция кухни в «Штрудель» разделена на две части – выпечка и десерты собственного производства. Десерты поставляются из центрального кондитерского цеха, остальное выпекается на месте, и это дает возможность поддерживать ассортимент свежим. Что можем себе позволить, готовим сами: жарим кофе, готовим фреши, смуззи, напитки и лимонады. По сути, у нас технология «под ключ». Это позволяет держать баланс доходности гастрономии и ассортимента бара.

У нас много интересных рекламных ходов. Не стоит думать, что можно часто запускать рекламу в формате «Вау». Зачастую это более мелкие событийные вещи. Но самое главное для «Штрудель» – это «Штрудель», наш концепт: еда, атмосфера, напитки. Остальное – менее важно. Мы можем предложить бесплатное угощение, скидку, но, гость не вернется, если ему не нравится формат заведения.

В ресторанных проектах и кафе, в отличие от других бизнесов, необходимо работать с эмоциями и ощущениями. А это всегда субъективно. Не у всех получается понять, чего хочет гость. А предвосхитить его ожидания – это вообще космос, высший пилотаж. Управляющий должен хотеть вас обслуживать, и должен получать от этого удовольствие. Если этого качества нет – наработать его невозможно. Толку от такого управляющего почти нет. Это в крови, в генах.
Если это качество есть – можно работать с человеком, даже если он пока слабый менеджер. Как может официант качественно обслуживать гостей, если он не видит этого у своего управляющего? Надо же с кого-то брать пример.

Постоянно учитесь. Успешность в бизнесе может быть только, когда живешь им. Он должен быть интересен. Если вкладываете в проект всего себя – гости это оценят. Если нет – проект долго жить не будет. В ресторанном бизнесе не получится обойтись без полного погружения.