Вита Дубчак: внедрение стандартов в бизнес — сначала будет больно, потом вы выздоравливаете

Я всегда выбирала лучшие компании для работы, в каждой из них я получила бесценный опыт: от момента когда я была обычным сотрудником до момента, когда я стала исполнительным директором розничной сети. МакДональдс был моей первой серьезной работой. На собеседование я попала совершенно случайно: мои подруги шли куда-то, оказалось, в МакДональдс устраиваться на работу, и я напросилась пойти вместе с ними. В итоге собеседования меня пригласили на работу, их нет. В последствии они тоже успешно устроились в другой сфере деятельности, а я, вспоминая этот факт, думаю, что все-таки случайного ничего не бывает.

Так началась моя карьера в международной корпорации, которая несколько десятилетий является мировым лидером в пищевой отрасли. За почти 8 лет работы я прошла отличную школу от рядового сотрудника до менеджера, получила хороший практический опыт и замечательную теоретическую подготовку на обучающих курсах внутри компании. В тот период мне посчастливилось работать с зарубежными менеджерами компании рука об руку. Если бы не опыт, полученный в МакДональдс, я бы никогда не занималась консультированием ресторанного бизнеса, потому что я бы не смогла быть полезна этому бизнесу. Собственнику и ресторатору хочется получать консультации у эксперта, имеющего опыт работы в этом бизнесе, считается, что такой эксперт понимает специфику. Вместе с тем, нет смысла учить тому, «как это обычно бывает» в других ресторанах, скорее необходимо предложить новые и эффективные решения, основанные на лучших мировых практиках, адаптировав их к отечественному бизнесу. Такие решения сегодня являются инновациями для отечественных ресторанов, а ведь цель их применения актуальна после кризиса как никогда: сокращение всех видов затрат; гарантия наличия достаточного количества продукции для данного уровня продаж при оптимальных потерях; сокращение производственных и складских площадей; больший уровень удовлетворенности персонала.

Мне всегда хотелось иметь профессию чтобы она была творческой, полезной людям, давала свободу и приносила хороший доход. Когда я попала на мой первый курс обучения в МакДональдс, я была очень вдохновлена тренингом, который для нас проводили и самим тренером. Я так впечатлилась, что поняла: это как раз то, чем я хочу заниматься. Со временем я прошла еще обучение, стала менеджером, у меня были высокие результаты работы, и в какой-то момент я почувствовала уверенность, что у меня достаточно опыта, чтобы строить системный бизнес в других компаниях. Поиск такой компании занял пол года. Я прошла 5 собеседований, специально для меня создали должность в штате, я сама пошла в библиотеку, поскольку Интернет был недоступен и написала себе должностную, согласно классификатору профессий. Но меня ожидало разочарование: я поняла, что работать в системе и строить систему – это совершенно разные вещи, и что многих компетенций мне не хватает. На финальном собеседовании мне сказали «забудь все, что ты делала раньше» - надо было проявить гибкость и готовность учиться новому. В какой-то момент мне казалось, что я уже не буду так успешна как в МаДональдс. Я не знала, что это не бесславный конец карьеры, а счастливое ее продолжение. У меня был еще один билет фортуны: я напрямую подчинялась собственнице компании, которая ведет бизнес в нашей стране уже много лет, получая бесценный опыт общения и совместной работы. Наши ценности совпадали, я многому научилась и самое главное, очень изменилась в личностном плане. Я нашла именно то, о чем мечтала.

В работе мне помогает мое образование. Я окончила педагогический вуз, в котором изучала биологию, химию и методику обучения. Для тренера очень важно не только иметь знания и опыт в предметной области, но и уметь их передать участникам, понимая психологические особенности обучения взрослого человека. Необходимо сказать, что тренер и бизнес-консультант – это такие профессии, когда обучение происходит всю жизнь, поэтому несколько раз в году я прохожу обучающие курсы и тренинги в лидирующих международных обучающих компаниях. На сегодня я являюсь основателем школы ресторанного менеджмента и сервиса «ForRestSchool», для которой мною разработана программа полного базового курса обучения для руководителя ресторанного бизнеса.

Курс длится 3 месяца и состоит из 15 ключевых тем, которые касаются работы управляющего. Он содержит теорию с примерами из живого бизнеса, упражнения для тренинга с ключами к ним и «Ежедневник руководителя» - пошаговый план на каждый день, направленный на внедрение знаний, полученных в ходе обучения и достижения результатов в реальном бизнесе. «ForRestSchool» - школа практического менеджмента, ее задача - подготовить лучшие кадры для сегмента HoReCa, которые смогут работать слаженно и системно.

Стандарты дают основу для творчества. Стандарт – это лучший способ выполнения работы. То есть предполагается, что из множества вариантов, испробованных на практике, был выбран лучший во всех отношениях на данный момент. Если мы делаем одним и тем же способом работу, мы можем замечать, что и на каком этапе нужно улучшить – у нас есть история и статистика. Задача №1 – сделать работу лучшим образом, задача №2 – достичь того, чтобы каждый раз делать ее именно так, задача №3 – более высокого порядка, сделать так, чтобы каждый сотрудник делал ее лучшим образом каждый раз, когда он ее делает. Тогда наступает постоянство качества и есть основа для улучшений, поскольку нет предела совершенству. Если каждый сотрудник делает по-своему, то очень сложно анализировать все эти способы и собрать статистику, и качество становится неуправляемым. Принцип такой: научись идеально выполнять стандарт, после чего можешь вносить предложения по улучшению.

Есть притча о том, как один человек, у которого родился ребенок, пару месяцев спустя, пришел к мудрецу, чтобы заранее получить совет, когда надо начинать воспитывать ребенка. Мудрец спросил, помещается ли ребенок поперек кроватки в положении лежа. Человек ответил, что уже нет, поскольку ребенку несколько месяцев и он подрос, поэтому помещается только вдоль кроватки. На это мудрец ответил «уже поздно начинать воспитывать».

С ресторанами та же история: открытие ресторана – это серьезный проект. Лучше на начальном этапе делать это с участием профессионалов – это поможет избежать лишних потерь ресурсов и сэкономить время. При этом надо заметить, что привлекать специалистов можно как для небольших консультаций, так и для более плотного участия в проекте. В ходе планирования возможно рассмотреть несколько вариантов и выбрать лучший, не набивая шишек в будущем: на бумаге можно перечеркать все – она стерпит.

Поскольку стандарты - это лучший способ выполнения работы, было бы хорошо этот способ найти не в процессе долгих лет работы, проб и ошибок, а разработать, используя эффективные инструменты анализа бизнес-процессов и смоделировать, после чего наиболее удачные варианты отработать на практике. Таким образом, на основе этой работы, в компании появится программа обучения, на основе которой можно разработать программу стажировки. После этого у компании будет возможность принимать на работу хороших людей, у которых нет профессии, но есть гибкость и желание учиться, достигая высоких результатов. Таким образом, сотрудники сразу перенимают правила компании и стандарты. Выполнение всех требований со стороны компании должно быть беспрекословным. Кроме того, это должно быть одним из условий продвижения по карьерной лестнице, и предпосылка для высокого уровня работы всего персонала, потому, что создается среда, в которой возможно быстрое формирование навыков, поскольку все сотрудники вокруг делают все в соответствии со стандартами, а ничто так хорошо не учит, как личный пример.

Когда же в компанию приходят новые сотрудники, у них есть опыт работы в других компаниях, и если им не предлагают стандартов работы, они делают так, как это было принято там, где они работали раньше. И тогда сложно работать четко и слаженно, потому что каждый человек одну и ту же операцию выполняет по-разному, и каждый учит другого по-своему.

Менять что-либо, когда предприятие уже много лет работает, более затратно, ведь вместе с внедрением стандартов придется еще работать с возможным сопротивлением команды нелояльных сотрудников, решать вопросы с увольнением и подбором новых, заниматься текущими задачами и проблемами, т.п.

Отдельно хочется сказать о культуре компании. Очень важно постоянно улучшать качество в своей работе, и чем быстрее цикл изменений, тем быстрее их заметят гости. Необходимо достичь того, чтобы хорошей привычкой в компании для каждого сотрудника стало проявление инициативы, направленной на постоянное улучшение качества работы. Отдельно взятый сотрудник лучше всех в компании понимает и знает работу, которую он выполняет, так как он непосредственно участвует в процессе, но вносить инициативу сотрудники не спешат, потому что к ним не прислушиваются, их критикуют, оценивают, не выполняют обещания, данные им. Чтобы сотрудник проявлял инициативу добровольно, необходимо его поощрять, используя навыки эффективного общения - быть внимательным к его замечаниям, задавать уточняющие вопросы, чтобы понимать, что именно предлагается, благодарить за инициативу, обсуждать идеи и внедрять лучшие варианты предложений. Наличие рядом живого примера увеличивает уважение к коллегам, а в сочетании с доверием, которое основывается на личностных качествах – честности, умению выполнять обещания и хранить чужие секреты, ведет к усилению влияния. Таким образом, формируется культура влияния за счет уважения и доверия, а не штрафов и административных наказаний. В такой культуре сотрудники раскрывают свои таланты, чувствуют себя значимыми и вовлеченными в работу и жизнь предприятия. Не просто лояльные коллективу, а потом уходят всей командой за шеф-поваром в другое заведение, а лояльны компании, за счет того, что каждый из них чувствует себя значимым и причастным.

Что из себя представляет Ваш проект "Стандартизация ресторана"? Что это за продукт?

Это консалтинговый проект, позволяющий стандартизировать бизнес-процессы в любом ресторане. Отстроить работу кухни, наладить управление качеством и безопасностью продукции, выстроить систему управления запасами, финансами, персоналом, сервисом.

С целью диагностики предприятия у нас есть в арсенале несколько аудитов.

1. Операционный аудит предприятия позволяет отследить эффективность бизнес-процессов и понять, что в них необходимо улучшить. Например, можно улучшить продуктивность кухни или увеличить скорость сервиса, оптимизируя ресурсы. Иными словами, не экономить ресурсы и перегружать работой сотрудников, а так организовать процесс, чтобы ресурсы оказались в избытке.

2. Аудит безопасности пищевой продукции (HACCP Food safety audit) позволяет оценить уровень управления рисками, связанными с безопасностью пищи. Финансовый аудит – комплексная оценка финансового и экономического состояния предприятия.

3. Финансовый аудит – комплексная оценка финансового и экономического состояния предприятия.

4. Исследование качества сервиса методикой тайного покупателя, которое показывают сервис глазами гостя.

Также, мы проводим маркетинговые исследования, которые позволяют разработать наиболее успешную модель взаимодействия с гостями, используя в качестве инструментов (Jobs to be done, построение Customer Journey Map).

По итогу внедрения стандартов работы мы можем предложить сопровождение: периодические аудиты, в ходе которых мы оцениваем текущее состояние дел и составляем отчет с рекомендациями к работе над улучшением. В случае необходимости работы над улучшением, мы проводим тренинг для команды сотрудников Заказчика.

Для меня самое главное – оценить готовность к изменениям со стороны собственника и понимание, что такое консалтинговый проект. Идеальный Заказчик – это успешная компания, которая хочет развиваться и готова в это осознанно инвестировать, то есть, у которой есть реальный запрос. Наш клиент уже понимает, что такое стандартизация деятельности хотя бы на уровне получения информации. Например, он прослушал тренинг, семинар и у него есть ресурсы и потребность в изменениях.

Собственник – ключевая фигура в своем бизнесе, его влияние на ход проекта очень велико, особенно, если он же является управляющим этого бизнеса. От собственника крайне важно получить поддержку. Необходимы психологическая готовность и моральная устойчивость, если хотите, готовность к масштабу изменений. Когда начинается проект, сразу все люди, которые нелояльны, дают о себе знать. Это проявляется в деструктивных возражениях (критика без конструктивных предложений), недовольствах любыми предложениями, сопротивлении – скрытом или явном, саботаже, манипуляциями. Часто такие сотрудники в ходе проекта увольняются, как это кажется, в самый неподходящий момент – их некем заменить, и когда много работы, набирает силу проект, и вдруг возникает проблема с поиском персонала. Это момент истины: происходит естественная реакция, и люди, которые уходят, они как правило, не хотят изменений и не поддерживают их, то есть, не разделяют ценности и курс, который взяла компания. Кажется очевидным, что их уход закономерный и положительный для компании. Во-первых, с такими сотрудниками быстро дело с мертвой точки не сдвинешь, во-вторых – не нужно их увольнять специально, вести наставнические беседы и тому подобное: неэффективные люди уходят сами к нашим конкурентам.

Однако это очень сложный момент и наступает страх: а вдруг мы никого не найдем, или найдем таких же, или еще хуже? Или же некоторым собственникам «по-матерински» жалко сотрудника, которому дают, якобы шанс. В итоге получается, как в известной басне: «а Васька слушает да ест…». Необходима воля для принятия управленческого решения именно со стороны руководителя. Важно поддержать и поощрить тех, кто поддерживает в эту трудную минуту компанию, старается обучаться, активно участвовать в проекте, тогда подключатся и другие. Потом сотрудники видят, что происходят изменения в положительном направлении, они рассказывают это друг другу, своим друзьям из других заведений, ширится информация на рынке. Со временем компания крепнет, работа налаживается и начинают приходить сотрудники с рынка устроиться на работу. В этот момент уже компания может позволить себе не брать лучших из худших, а подбирать согласно своим требованиям. Еще немного времени, и укрепляется корпоративная культура компании, улучшается моральный климат, и уже в компанию приходят лучшие сотрудники с рынка. Это не быстрый процесс, но овчинка в данном случае, стоит выделки. И собственник здесь должен проявить лидерскую позицию, позитивное мышление, терпение, оказать поддержку своей команде.

Сейчас запрос, в основном, на стандарты безопасности пищевой продукции, так они требуются на законодательном уровне. Есть график проверок, руководители должны быть готовы к ним. Далее — стандарты сервиса и продаж. Все говорят, что их знают, однако по ресторанам гуляют одни и те же формулировки станартов, которым больше 10 лет и это не совсем то, что требуется в настоящее время. В основном, запрос на них приходит через тренинги продаж и сервиса.

Многие рестораны оценивают эффективность работы сотрудников по уровню объема продаж, полученному за период. На самом деле, каждый сотрудник вносит свой вклад в достижение общего результата, и не один объем продаж важен. Сам объем продаж может увеличиться от причин, на которые не влияют сотрудники непосредственно. Например, солнечная погода – больше людей на террасе, или дождливая погода – больше людей в торговом зале, в каждом бизнесе по-своему. Если сотрудник сделал все возможное, а гости не пришли, он свою работу выполнил и должен получить достойную оплату, а если не получит, то со временем уйдет, или станет работать, спустя рукава.

Важно определить показатели, на которые конкретный сотрудник может повлиять. Показатель оборачиваемости запасов – важный в работе сотрудника, который отвечает за управление запасов и имеет дело с поставщиками. Показатель продуктивности и производительности – сумма денег, которую приносит каждый сотрудник в час; количество гостей, которых обслуживает 1 сотрудник, в среднем, в час. Интересна структура среднего чека, % прирост и отток лояльных гостей, скорость оборачиваемости инвестиций, уровень операционной прибыли, рентабельность продаж. Оперативность сервиса, индекс удовлетворенности, многие другие. Надо сказать, что это важные показатели бизнеса, но для многих предприятий они действительно новые.

Если бы рестораны платили за профессионализм, то у сотрудников была бы мотивация к обучению. Рестораны платят % от продаж. Поэтому логично, что сотрудник ищет заведение, которое находится в проходном месте и где есть гости, щедрые на чаевые. Тем более, что уровень оплаты труда в заведениях одного уровня приблизительно одинаковый. Сотрудник ищет более комфортное место работы.

Смотря что стандартизировать и насколько глубоко лежит проблема. В среднем, любой консалтинговый проект длится от трех до двенадцати месяцев. Есть свои нюансы, глубина проблемы, масштаб бизнеса.

Как правило, начинается все с запроса о проведении тренинга на тему, связанную с какой-то определенной проблемой, ресторана. Обязанность консультанта – собрав факты, понять корень проблемы, превратить проблему в задачи и предложить лучшие методы для решения каждой из них, спрогнозировав конкретный результат. В процессе такой работы большая часть запросов на тренинг превращается в консалтинг и сотрудничество на несколько месяцев иногда лет.

Далее создается проектная группа, один человек из которой является руководителем проекта от заказчика, с кем я, в качестве консультанта проекта, коммуницирую. Затем следует вступительная сессия, где мы знакомим с проектом.

Рабочей группе выдаются материалы, шаблоны, с ними проводится консультация по модели. Они все это внедряют у себя в ресторане. Составляем таблицу показателей по различным параметрам (продуктивность, производительность, скорость и качество сервиса, операционная прибыль и другие), и должны будем по ходу проекта их отслеживать, стремясь к целевым показателям.

В таком инструменте проекта как «Ежедневник руководителя» участники рабочей группы ежедневно фиксируют свои действия и достигнутые показатели, даже свои эмоции, присылают мне отчеты. Я проверяю их и вмешиваюсь, когда это необходимо, предоставляю обратную связь. Если есть какие-то отклонения от графика или ошибки, форс-мажоры, то мы встречаемся, обсуждаем сразу.

Консалтинговый проект – это совместная работа Заказчика и Консультанта, формат которой отличается от формата работодатель-наемный сотрудник. Для работы необходимы ресурсы, человеческие в том числе. Когда я прихожу в компанию, я работаю с сотрудниками, которые в ней есть, это так называемая проектная группа. У каждого из этих сотрудников есть свои задачи в проекте, есть руководитель со стороны Заказчика - человек, с которым я контактирую непосредственно в ходе проекта.

С целью получения результата мы всегда инвестируем ресурсы - либо деньги, либо время. Как известно, время дороже, так как оно не восполняется, в отличие от денег. Принцип формирования стоимости услуг следующий: чем больше Заказчик инвестирует денег, тем меньше времени он тратит на проект. Можно посетить вебинар, прочитать печатные материалы, изучать материал самостоятельно и внедрять нововведения – это будет недорого, но долго, и не факт, что качественно. Можно пройти тренинг – это будет немного дороже, и научиться и внедрять что-либо самостоятельно. Можно обращаться за консультациями в том или ином объеме. Можно принимать участие в мастер-группе: обучение и сопровождение нескольких предприятий одновременно с обратной связью от консультанта. Также, можно заказать проект «под ключ» - это наиболее дорогостоящий вариант. Срочные проекты стоят дороже на 20% обычной стоимости. Проекты, в которые необходимо подключать дополнительно персонал, стоят также дороже, особенно если от этого персонала требуется высокого уровня квалификация (PhD, наличие подтверждения о международной сертификации).

Мы хотим, чтобы развивались все, и я понимаю, что у ресторанных сетей и одиноких кофеен разные бюджеты. Для удобства клиентов мы разработали линейку решений, из которых он может выбрать оптимальное для себя, основываясь на степени сложности решений и цены.

Внешний консультант, как правило, работает со многими бизнесами, в то время, как сам сотрудник может много лет работать в одной или нескольких компаниях. У консультанта, в этом смысле, есть более концентрированный и разносторонний опыт. Профессиональный консультант не только видит ситуацию извне, в отличие от самих сотрудников - участников процесса работы, но и владеет инструментами, которые могут вывести деятельность на совершенно другой уровень. Консультант помогает внедрить культуру совместной деятельности команды, направленной на улучшения в компании, поскольку наиболее сложный момент в проекте – это внедрение всех разработок. Нужно уметь организовать сам процесс внедрения и это системный подход, который трудно реализовать, грамотно организовать, нужен модератор.

Конечно, окунувшись в проект, сотрудники-участники проекта получают технологии работы, опыт и обучение, что создает предпосылки для дальнейшего постоянного улучшения. Профессиональная команда, которая показывает высокие результаты – это можно считать успехом проекта.

В завершение хотелось бы сказать следующее:

Я уверена, что прежние модели управления ресторанным бизнесом после карантина уже не будут актуальны, поскольку они и ранее не были достаточно эффективными: всегда существовала проблема с текучкой кадров, с санитарией и гигиеной, с мотивацией персонала, с качеством проф.подготовки, с увеличением ФОТа и т.д., а после карантина уже тем более нельзя себе позволить таких убытков.

Необходимо сделать улучшенную версию себя. Потребуется больше гибкости, станут востребованными сотрудники с высоким уровнем компетентности, так как прибыль ресторана станет еще больше зависеть от профессионализма сотрудников, которые в нем работают и от качества управления. Ресторанам необходимо обратить внимание на мировые концепции менеджмента, многие из которых в свое время, появились тоже в кризис. В этом смысле сегодняшние события можно считать возможностью сделать перезапуск работы. Хочу пожелать успешного рестарта!