Если у ресторана 20% рентабельности – это очень хороший ресторан.

Для меня это дело жизни. Я всегда любила вкусно поесть (смеется), особенно учитывая то, что росла я в такое время, когда был сплошной дефицит. Помню, когда мы с мамой посещали какие-то рестораны, для меня это был какой-то другой мир. Мне все время хотелось принадлежать этому миру. После окончания школы у меня стоял выбор - куда идти учиться. Я пришла к маме и сказала, что вместо института пойду в училище № 26 и буду плавать на круизных судах. Знаете, как говорят: если ты работаешь в ресторане, то у тебя всегда будет хлеб с маслом и икрой.
Александр: Я всю жизнь занимаюсь только ресторанным бизнесом, никогда ничем другим не занимался, хотя по образованию я филолог-переводчик английского языка. Случайно попав на пароход, я понял, что мне это страшно нравится, и решил: вот этим я и буду заниматься! Сначала работал официантом, потом администратором, потом директором ресторана, и так далее. Потом уже продолжил работать на берегу. Последняя моя должность – генеральный директор самой лучшей на то время ресторанной компании в Одессе. Затем мы с Татьяной поняли, что не хотим работать на кого-то – пора открывать свой бизнес. Денег не было, и мы три года колесили по Украине, консультировали людей, давали им свои знания. Первый ресторан мы открыли в 2011 году на партнерских основаниях. В 2012-м открыли свой первый ресторан. Дальше пошло уже легче. Мы с Татьяной создали более 20 ресторанов в Украине и за рубежом. Сейчас мы развиваем сеть своих ресторанов – открываем уже четвертый, в планах пятый.

Сама я не готовлю, хотя и умею. У меня очень хорошо развит вкус, я его все время развиваю. Когда мы приходим в какой-то интересный ресторан, и мне нравится что-то, я могу разобрать на ингредиенты любое блюдо или соус. Александр тоже отлично разбирается во вкусах блюд.
Александр: Я не только разбираюсь во вкусах блюд, но еще и хорошо готовлю, вернее готовил. После открытия первого ресторана я готовлю только завтраки. Мы постоянно ездим по миру – в год это минимум 6-10 поездок – для того, чтоб развивать свой вкус и отслеживать новые тенденции.

Татьяна: Отслеживая тенденции, ты понимаешь, что будет модно, на что люди откликнутся, какая кухня будет популярной. Когда начался бум на вьетнамскую кухню в Киеве, мы понимали, что это ненадолго. Мы отслеживаем тренды и понимаем, что рестораны для еды – именно для еды – они вечны.

Совершенно верно.

Это связано с мамой, но название появилось случайно. Мы создавали сеть ресторанов в Киеве и предложили это название, но его не приняли. Тогда мы сами открыли ресторан под таким названием.
Татьяна: Ну да, это связано с мамой, потому что тут много психологических якорей. Где нам лучше всего? Конечно, у мамы. Мы собирали те рецепты, по которым готовили наши мамы. Мы возродили рецепты блюд, которые готовили дома. Понятно, что мы по-другому подаем, на ресторанном уровне.

Александр: Мы никогда не называем себя домашним рестораном. Мы так говорим о нашей кухне: блюдо должно быть понятным, вкусным и красиво оформленным. У нас есть блюда детской кухни, блюда разных стран мира, которые мы считаем достойными внимания одесситов и гостей города. Во всех трех наших ресторанах меню одинаковое, но в каждом ресторане есть свое дополнение: на Фонтане это итальянская кухня (пицца, паста и т.д.), на море – морская, в центре – более одесская. В каждом из ресторанов люди могут съесть то, что они любят.

Трудности были только человеческого характера, нам пришлось распрощаться с инвестором и делать все самостоятельно. Когда мы открывали этот ресторан, я просто разослал смс по своей телефонной книге своим знакомым. Поскольку я одессит и всю жизнь живу в Одессе, у нас в первый же день здесь было столько народа, что мы с трудом справлялись. Этот ресторан быстро окупился.

Как правило, тысяча долларов за квадратный метр. Принцип один и тот же. Может больше, может меньше, но примерно в районе этой суммы. Поэтому, планируя следующий ресторан, мы знаем, что если это будет 500 м2 – значит, нужно пол миллиона.

Нельзя сказать, что мы не угадали. В ноябре 2013 года мы открыли итальянский ресторан на ул. Бунина. Сделали очень хороший дизайн, за который даже получили премию «Золотая Арка». Сделали прекрасный аутентичный ресторан, но поскольку все продукты были импортные, они стоили дорого. Когда в 2014 году произошли всем известные события, доллар подскочил в три раза, аренда у нас стала 15 тысяч. Продукты и аренда подскочили – и мы поняли, что долго не продержимся. В итоге мы его закрыли, продали нашим друзьям за третью часть того, что вложили. То есть это была неудача не наша личная, а вызванная именно политическими и экономическими событиями в мире. Тот самый форс-мажор.

Я постоянно отслеживаю фудкост, ежедневный товарооборот, количество гостей, и если они падают – это очень плохой звонок. С каждым годом прирост становится все меньше и меньше. Ресторан в какой-то момент приходит к максимуму своих возможностей – за счет количества посадочных мест и за счет рабочих мест: мы не можем сделать кухню больше, она такая, какая есть. Мы не можем сделать мест больше. Всё! Когда дошел до этого места, у тебя есть два пути: повышать цены (а мы по этому пути не идем) или придумывать что-то новое – новые блюда, что-то интересное. Важен такой вопрос, как процент рентабельности. Мне же интересно, сколько с каждой гривны остается нам. Абсолютно все это отслеживается. Понятно, что эта рентабельность от месяца к месяцу разная.

Как Вы работаете с бухгалтером, как проверяете отчетность, работаете ли с ним персонально?

По управленческому отчету у нас есть человек, от которого я ежедневно получаю отчет: что в этот день получено в виде доходов от ресторана, что потрачено в виде расходов, на что потрачено. Я проверяю каждую позицию. Как правило, у меня никаких вопросов не возникает, потому что мы выстроили правильную систему поставщиков. У нас единое снабжение во всех трёх ресторанах. Одни и те же поставщики, проверенные цены, так что я это контролирую постоянно.

Единственный скользкий момент – это закупщик. Дело в том, что самым продаваемым блюдом в ресторане является стейк «Маман», соответственно, вырезки нужно большое количество. Если закупщик привозит мне по той цене, по которой я сам могу купить на базаре, то меня это устраивает, лишь бы она не была выше. Я понимаю, что он, может, имеет там скидку, но я на это иду сознательно. У меня нет возможности и желания ходить на рынок вместо закупщика. Естественно, мне дают месячные отчеты. У нас в конце месяца всегда получается огромное расхождение между той прибылью, которую показывает система, и той прибылью, которую я имел фактически. Это все очень легко объяснимо. Например, в прошлом месяце на 1-е число на эквайринге зависло 400 тыс. По программе я эти деньги вижу, но я этих денег не получаю. Поэтому по программе я имею одну прибыль, а фактически – другую.

Если у ресторана 20% рентабельности – это очень хороший ресторан. У нас бывают месяцы, когда рентабельность составляет 40%. В прошлом году она в месяц составляла 50%.

Аренда – это не самый большой расход в ресторане. Самая большая статья – это фудкост и зарплата. Мы платим огромную зарплату. У нас зарплата в три раза больше, чем аренда, хотя и аренда у нас очень высокая.

У нас в целом меньше: по кухне он значительно меньше, по бару он не может быть ниже определенной цифры, поскольку на алкоголь не можешь поставить высокую наценку. У нас соотношение в товарообороте «еда – напитки» – 60:40. Еда дает 60%, напитки – 40, из этих 40% только 10% дает алкоголь, остальное – это безалкогольные напитки.

Прежде всего, я хочу работать с честными людьми. Если говорить о корректности поведения, то мы с Татьяной никогда не повысили голос ни на кого из сотрудников. Если кто-то ошибся, я говорю человеку один на один. Да, люди допускают ошибки – это нормально, лишь бы эти ошибки не были умышленными.
Татьяна: Я не могу сказать, что у нас демократия. Демократия – это вообще не для эффективного управления, демократия – это перекладывание ответственности. Автократия либо директивность – вот это да.

Нет, это ломает систему. Управляющий имеет полную свободу в работе с персоналом. Она решает, кого на работу взять, кого уволить. Ей с этими людьми работать. Поэтому мы никогда не лезем туда, тем более на кухню мы не лезем. У нас есть бренд-шеф, он выполняет наше техническое задание – в этом плане мы директивны.

Увольнения – это не наша епархия, этим занимаются управляющие.
Татьяна: Вопрос штрафов сегодня не актуален. Штрафы – это больше для прошлого поколения. Молодежи нужна тусовка, им нужна принадлежность к группе. 200 гривен штрафа – это для них «ну и что?». Он повернулся и ушел, а что нам, как владельцам, дадут эти 200 гривен? Мы потратили кучу денег на его отбор, обучение, все остальное. Поэтому стараемся не штрафовать. У нас нет такого жесткого регламента, как в других компаниях. Да, конечно, дисциплина важна, но как ещё одно средство достижения главной цели, а главное – это когда гости довольны. У нас нет анархии, сотрудники знают и выполняют свои обязанности: они четко знают по чек-листам, что им нужно делать.

Александр: Мы это долгие годы вводили, а когда-то мы сами создавали эти чек-листы: чек-лист на открытие кухни, чек-лист заготовок, чек-лист на закрытие кухни, как и что делается – все по времени. Но за всем этим нужно следить, для этого есть шеф, для этого есть управляющий и администратор.

Да, у нас везде есть стандарты: стандарт обслуживания, внешнего вида и другие. Стандарт обслуживания никто не может корректировать. Мы его создавали, и не позволяем никому что то менять.
Татьяна: Мы считаем, что максимально важные вещи должны быть прописаны. Человек должен знать, с чем он столкнется. Он должен знать, что ему делать в той или иной ситуации. Есть рестораны либо со слишком жесткими стандартами, либо совсем без них. И тогда начинается такая анархия, что не с кого требовать что-то, потому что персоналу банально не объяснили.

Я всегда говорю: вы можете от человека требовать только то, чему вы его обучили. Научил – требуй.

Конечно. У нас в команде работает наша дочь – она HR-менеджер и пиар-менеджер. Она сама, без всякого вмешательства с нашей стороны, набирает персонал, сама его обучает, сама у них принимает экзамены, принимает аттестации, сама разрешает приступить к работе или не разрешает. У персонала есть план стажировки, есть учебные пособия.

Прежде всего – это довольные гости. Если мои гости довольны – значит, управляющий работает хорошо. Если управляющий сумел создать такую команду, которая справляется со всеми нагрузками, гости остаются довольны (насколько это возможно, потому что не бывает, чтобы абсолютно все были довольны), то я считаю, что управляющий эффективен.

У нас принципов немного – это честность, порядочность и довольные гости. Ради этого мы всё и делаем. Если работники это понимают – мы все идём в одну сторону. Добавлю также, что мы считаем своей миссией обучение людей. Мы очень часто проводим тренинги, выездные сессии, причем всегда бесплатно. Мы хотим делиться своими знаниями, и мы это делаем с удовольствием.