Кирилл Кирпичный: для успешного партнерства мы должны отличаться друг от друга

Расскажите как начинали ресторанный бизнес, как вошли в эту индустрию?

В 90-е годы я встал за барную стойку в Киеве, работал в лучших питейных заведениях. В 2004 году мне предложили партнерство в Севастополе. Я приехал туда, чтобы помочь знакомым открыть ночной клуб. За неделю я обустроил бар, поставил механизм работы и обучил сотрудников. В это время познакомился с человеком, который предложил мне стать партнером в пляжном баре.

Было тяжело сначала. Я ведь нигде этому делу не учился. Не было тогда менторов, которые тебя научат, расскажут как считать, делать учет грамотно. Как-то я сидел на пляже с распечаткой списка коктейлей и партнер спросил: "а какова себестоимость этого"? И тогда я понял, что надо учиться. Самостоятельно расширять кругозор, обрастать знаниями в ресторанной сфере уже на другом уровне.

Ездили по барам, знакомились с коктейльными картами, пробовали, узнавали новое, заимствовали, миксовали и делали что-то свое. Пол Маккартни из "Битлз" рассказывал, как они начинали с парнями свою деятельность. Они знали 2-3 аккорда на гитаре и знали, что кто-то, в Манчестере знает еще парочку других. Тогда они ехали в Манчестер за знаниями. Также примерно и я учился. Негде было больше черпать информацию, кроме как в других барах и у хороших барменов-грандов с опытом.

Мне повезло, я в свое время попал в бар "Козырная карта". На одной смене работало по 13 барменов, был очень сильный конкурс на позицию бармена. Там я получил огромный опыт, там шел год работы за пять, собралась вся элита барменского дела, это было моей школой.

Когда я приехал в Севастополь, понял, что там бутылка вермута и сырная нарезка, которую, зачастую, приносили с собой — это норма. Для меня это была паника. После "Козырной карты", где бутылка "Кока-колы" емкостью 0,25 стоила 24 гривны. И первая реакция была — отторжение.

Однако, подсознательно я понимал, что это поле для моего развития, чтобы показать себя, что есть, где развернуться. В итоге, за эти 15-16 лет нам удалось воспитать потребителя в Севастополе и не только. Мы подняли культуру ресторанного дела на другой уровень и воспитали ни одного ресторатора, бармена, администратора, менеджера, которые сейчас успешно ведут свою деятельность.

Главный твой багаж в ресторанной индустрии — это гость. Без гостя — ты никто. Свой кредит доверия мы зарабатывали 15 лет. Когда-то мы управляли с партнером вдвоем одним рестораном и это был кайф. Когды ты держишь руку на пульсе, всем управляешь, сотрудников и кухню контролируешь сам, меню, экономику. Это то, ради чего я вообще приходил в ресторанную индустрию.

У нас был большой опыт открытия ночных клубов, летних террас, охотничьи ресторанов. Как следствие, большое число инвесторов, партнеров из различных сфер. Это свои сложности, тк разные сферы имеют разный подход к бизнесу и разные ожидания, что является почвой для конфликта. Со временем, конечно, набравшись опыта мы остались трое - я с двумя партнерами, с которыми научились работать и комфортно.

Мы превратились в большую компанию, наняли хорошую креативную команду для развития сети франчайзинга. 15 франчайзинговых объектов уже продано нами.

В основном, работаю с партнерами, так сложилось. С кем-то сходились, потом по различным причинам расходились. Это жизнь. Это опыт.

На мой взгляд, все должны быть очень разными. У нас сейчас команда из трех партнеров, и мы все кардинально разные — по ментальности, по энергетике, по взглядам на жизнь.

Например, я зажигаюсь идеей и говорю: "Давайте делать, а там разберемся". Второй партнер говорит: "Секундочку, давайте посчитаем". Третий партнер, который с нами уже более 10 лет, придерживается фундаментальных жизненных ценностей — семьи, чести, религии, уважения и смотрит на бизнес тоже через призму этого. Он спортсмен, ездит по миру, занимается энергетикой, и ему нужно свое творческое нутро реализовывать. Он не столько придумывает сами идеи, сколько кайфует от их реализации и поддерживает всегда что-то новенькое и креативное.

Мы втроем серьезно не конфликтуем, можем разговаривать на повышенных тонах, но это просто издержки. Мы все разные, но каждый что-то нашел для себя в этом деле и в нашем партнерстве. Каждый черпает энергию, которую он не получает в другом своем бизнесе, например. Там у него договоры, тендеры, много волокиты, рутины, которой он нагружается и ему необходимо перегрузиться.

Нет. Единственный принцип: вы друг другу нужны, и каждый это ясно осознает. Ты должен быть полезен. У нас был партнер, которого когда-то я привлек, мы вместе стояли за барной стойкой. Но он все время надеялся, что ему будут говорить, что ему нужно делать, а у нас такого в практике нет. Когда мы открываем ресторан, каждый изначально уже знает, чем он занимается и молча, ответственно делает свое дело. Если давать задание, то это уже не партнер, это сотрудник.

Самое первое заведение - "Кью-бар", с точки зрения вдохновения и энергетики. Сейчас мы пытаемся сконцентрироваться на чем-то одном и мы выбрали франчайзинг. Мы от своих ресторанов уходим, создаем виртуальный офис, где дистанционно собираемся управлять сетью франчайзинга. И это очень вдохновляет нас сейчас.

Вы в Курске и в Костроме запустили франчайзинг. Почему эти города?

Они пришли к нам сами. Они занимаются бизнесом через франчайзинг, у них несколько направлений и наше тоже вписалось и по цене входа, и по концепции. С Курском своя история. Местные жители там говорят так: "Родится, сходить в торговый центр и умереть". Это о том, что у них какое-то неимоверное количество торговых центров в городе. По условиям нашего франчайзинга открыться в торговом центре можно только со второго объекта. У нас там открылось 3 объекта, 2 из которых в торговых центрах. Они собираются дальше открываться в торговых центрах и для них это эффективно, тк в городе практически нет заведений формата хороших пабов и ресторанов. Жители сами уже предпочитают время проводить только в торговых центрах, тк там есть все — и покупки, и развлечения, и еда.

Егор с трудом соглашается на новые проекты, сомневается во всем: в проекте, в дизайне. Его роль такая — сомневаться. Я бы сказал так: бизнесмены — это мы все вместе, а по отдельности: я — ресторатор, креативщик, концептуал, а он — операционщик, функциональщик.

Я не знаю, каким должен быть склад ума, чтобы человек выполнял все эти функции одновременно и справлялся без партнеров. Есть Овчинников из "Додо-пицца", но он, все-таки, не про ресторан как таковой, а про диджитализацию, про технологию, но не про еду. А мы — про еду, про душевность, про эмоции и хорошее настроение.

Никогда не поверю, что один человек может закрыть все стороны бизнеса сам. Еще же жить надо себе позволить. Я молодым пошел в эту сферу, чтобы не быть привязанным к будильнику, почувствовать элемент свободы в этом после института. Да и сейчас, настраивая общение с партнерами, я доношу им, что я против того, чтобы быть "на коротком поводке" и рабом своего же бизнеса. Есть жизнь и я хочу ее прожить полноценно. Есть семья, дети, есть другие стороны жизни.

Пока это Россия, центральное кольцо. Это такие города, как Иваново, Владимир, Нижний Новгород — все, что вокруг Москвы.

К сожалению, в Украине не работает.

Разные потребители и их возможности. Там 35 рублей за хинкали — это не деньги. Здесь в переводу на гривны, это еще деньги значительные. Мы открывались в кризис и поэтому выбрали формат хинкальных, тк продукты все внутренние, без импорта. Плюс мы оформили его в восточном фольклоре.

У нас монопродукт — хинкали, в основном, а в Украине спрашивают широкий ассортимент в одном заведении. В Украине аренда помещений выше, чем в указанных российских городах.

В Украине, по прежнему, мы будем развиваться отдельными проектами. Но основной локомотив нашего бизнеса сейчас будет вокруг франчайзинговой сети "Старик Хинкалыч". Для российского потребителя наш проект сработал, для Украины пока — нет.

Да, основанный на ручном управлении, на близком контакте.

500 000 рублей — первичный взнос, это около 8 000 долларов. 3% роялти.

Централизовано пока никак. Пока только по Крыму у нас есть фокус-группа. Мы мониторим социальные сети, куда пишут гости и дают отзывы о продукте или заведении. На их отклики мы моментально реагируем.

Да, мы требуем придерживаться около 80% меню. Есть исключения, например, в каких-то регионах невозможно купить баранину или ее там просто не едят.

18 месяцев.

Можем и еще быстрее. 18 месяцев — это оптимальная норма. В месяц от 300 до 500 тыс рублей можно получать.

От 13 до 17 процентов. Для хорошего оборота нужно продавать до 800-900 хинкали в день. Есть у нас и объекты с рекордными продажами: по 1700-1800 хинкали в день.

Сейчас мы начинаем использовать таргетинг, интернет-рекламу, рекламу в социальных сетях. Мы будем использовать мой Инстаграм, чтобы продвигать франшизу. Мы раньше не верили во все это, но сейчас смотрим, что это работает. Игорь Сухомлин, наверно, один из первых начал какие-то подобные мероприятия по продвижению - совместные проекты с какими-то дизайнерами, участие в шоу и другое. Мы тоже будем пробовать что-то подобное в интернете.

Да. Но я против каких-то скидок, дисконтов на еду. Я считаю, что качественно приготовленная еда и работа профессиональных поваров не может быть обесценена. Продукты с истекающим сроком годности — пожалуйста, но не свеже приготовленная, вкусная еда. Мы делаем бонусы в виде комплиментов напитками. В хинкальных гости при покупке 11 хинкали, платят за 10, при покупке 12, платят за 11, те одна хинкали в подарок идет.